商业模式创新案例分析 第64节:第三章 商业模式创新(16)



系列专题:《成功商业模式设计指南:商道逻辑》

  思科是个跨国公司,人员分布世界各地,每年在会议上消耗大量经费。2008年四月,思科举行了一次3000人参加的合作峰会,大约有1000人没有来到会议现场,但他们却在思科和Unisfari共同创建的“虚拟环境”中参加了会议。目前思科已通过Unisfari的虚拟商务,吸引了来自全球2000多家公司的50多万人次参会。

  思科公司通过价值整合,把外部企业内部化,形成新的产业价值链。

  案例:戴尔模式

  戴尔公司自己既没有品牌又没有技术,它凭什么在短短的20几年的时间,从一个大学没毕业的学生戴尔创建企业,做到550多亿美元的销售额?就是凭它独特的商业模式。当时传统的IT企业的做法是,首先找一块地,建厂房、买设备、买原料,然后批量生产,批量销售,它们的基本模式:资金—生产—销售—回款—资金。戴尔发现,批量生产、批量销售的产品意味着所有的产品都是一样的,无法满足消费者的个性化需求,并不是所有的消费者都希望用同样的电脑,这是第一个需求,满足不了。第二个需求是,这个模式链条过长,IT行业的本质特征就像生鱼片理论一样,随着时间的推移价格在快速地下降。由于链条过长,环节过多,容易造成降价损失,而且环节过多,资金占用率太大,周转不畅。戴尔就从客户的价值出发,用网络平台接收订单,满足客户个性化需求,然后在全球采购,组织生产,要求供应商36小时内按客户需求装配电脑,5天内把货送到客户手中。如图1-3-6、1-3-7所示:

  图1-3-6 图1-3-7

 商业模式创新案例分析 第64节:第三章 商业模式创新(16)
  戴尔的模式就变成量身定做的直销加虚拟化的生产。量身定做的直销满足消费者个性化的需求,消费者很喜欢,销售额增加,砍掉经销商环节,把经销商的利润让利给消费者。由于戴尔自己不从事生产,资金周转率大大提高,产生新的利润来源,又将其一部分让利给消费者,这样消费者就比原来获得了更多的实惠,进而促进了销售。如图1-3-8所示:

  图1-3-8 戴尔模式

  当然,随着新的竞争格局及各国的消费习惯的不同,戴尔的商业模式也在调整。

  我们从戴尔模式的成功可以看出,戴尔的成功不仅仅是戴尔一家企业的成功,而是由戴尔为龙头的2500家企业组成的产业价值链的成功。

  类似这样的企业有非常多,像耐克、盖洛、波音都是这样。波音是全球最大的飞机制造公司,而它只生产飞机中不到10%的东西,而且并不是核心的部件,只是生产座舱和机翼。

  ? 耐克,最大的运动鞋厂商,却没有生产过一双鞋;

  ? 盖洛,最大的葡萄生产公司,却没有结过一粒葡萄;  

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