爱华网系列专题：《成功商业模式设计指南：商道逻辑》
ITAT的创始人及董事长欧国通1980年到深圳创业，靠代理国外品牌起家，他曾是全国第一家“老人头皮鞋”、“猛龙牌服装”和“苹果牌服装”代理商，而且还曾创建了“金盾”品牌。数年前，“金盾”男装在香港上市后，因市场上广泛散播金盾被收购的言论，其小股东恐慌地出售股票，让其股价狂跌到1毛钱，公司很快就被买家恶性收购。 接连的失败让欧国通开始思考服装销售的模式。2004年，他终于找到了。他分析服装行业的产业链，服装制造商到经销商再到终端商，最后卖给客户，不同的人在这个产业链上看到了不同的问题。由于出口锐减，大量服装厂产能过剩，库存严重积压。一般服装厂自建渠道非常困难，成本高，管理难。整个服装经销商存在的问题是资金量比较大、周转慢、虽然可以加价30%来销售，但是服装的产业特征是季节变化快，导致服装经常存在积压，所以经销商也很难做。终端商，店铺要从业主那租赁而来，而租赁业主的店铺所需要的成本是通常是整个销售额的27~35%。厂家要通过经销商来销售的话，终端商也要收厂家的进场费、促销费等等，在这链条上一系列的加价使得最后到终端客户手中价格已经升了好几倍，通常消费者为了几十元钱的服装而付出几百元钱的代价。从这一点来讲，客户想得到物美价廉性、价比高的产品需求没有得到满足，因此传统的销售模式不利于服装的销售。如图1-3-10所示： 图1-3-10 传统服装销售模式 怎样才能让客户买到便宜实惠、性价比高的产品呢？
怎样才能让厂家不必自建渠道，也能销很多货呢？ 怎样才能让屋业主的房产能出租，最好能激活商圈，有稳定收益？ ITAT集团以前瞻性的战略眼光和商业智慧，结盟中国服装生产厂家、商业地产业主，形成了“服装生产商+商业地产商+ITAT集团”的铁三角合作联盟和利益共同体，如图1-3-11所示： 图1-3-11 整合成利益相关者 ITAT集团创新的商业模式真正做到把生产厂家的缝纫机搬到销售柜台，减少了中间流通环节，降低营运成本，名副其实做到服装百货交易所，为消费者带来最大的实惠，在全球范围内率先建立了独特的“多方合作，风险共担，利润共赢”创新商业模式。它把服装厂和屋业主整合为一个利益相关者的交易结构，一起实现客户的需求。 ITAT的定位就是：全球最大的实体网络购物商城。 新模式要点一：“多方合作，风险共担，利润共赢”。其具体分成比例为：供应商、商场业主、ITAT按照销售额的60：15：25的比例分成。对于这个固定的比例，ITAT减轻了与供应商和商场业主讨价还价的成本，不必自行承担大规模的物流，承担存货和运输风险，不必投入高成本的固定投资、场地使用和装修；集中精力在规模扩展上要效益，主要管理精力在于提供一个销售的平台，这个平台统一标识、统一人员培训、汇总会员信息。可以说以不变应万变。ITAT对供应商和商场不在分成比例上进行讨价还价，但可以通过一定门槛和标准对他们进行筛选选择，以适应市场的不同需求，并对消费者进行分类引导。
