爱华网系列专题：《成功商业模式设计指南：商道逻辑》
案例： 某家政服务公司的商业模式创新* 传统的家政服务公司（简称家政公司）大多属于中介公司，是在供方（家政服务员）和需方（客户）之间提供牵线搭桥的服务，每达成一笔业务，从客户方收取一定的中介服务费作为收入来源。传统的家政服务价值链如图1-3-12所示：
图1-3-12 传统的家政服务价值链 这种模式无法持久，主要有以下几个缺点： 1、无法化解服务风险，服务纠纷众多。家政服务往往要到客户家里进行贴身服务，这意味着客户与服务员之间会有一些服务风险，首先是客户对服务员的服务质量的认可风险，然后是对一些照看小孩、老人的安全风险，最后是客户的财产毁损风险。客户逐渐意识到家政服务风险的问题，倾向于用法律武器—合同来规避服务风险，这其实是把风险转移到家政公司。家政公司为了规避这一风险，往往不得不采取合同、押金、使用熟人等手段。所以我们看到许多家政公司用的都是当地人，就是出于“出了事跑不了”的想法，但这却会造成服务员成本较高的问题。 2、家政公司提供的价值单一，无法锁定客户和服务员，无法形成规模。大多数家政公司是面对家庭提供中介服务，如介绍保姆、介绍日常卫生、家务服务员等，他们为客户家庭提供的是服务员信息以供客户挑选，但客户往往在与服务员见面后却直接和服务员签订口头或书面合同，绕开了家政公司，因此，家政公司无法对下游客户提供特殊的价值以锁定下游客户。同时，大多数家政公司与上游服务员都是一种松散的合作关系，家政公司无法为上游服务员提供除介绍客户外的价值，因为家政公司无法锁定上游客户，他们为服务员提供的工作机会有限，服务员对家政公司的忠诚度仅是一个工作机会而已。这样一来，以传统商业模式运营的家政公司既锁定不了下游的客户，也锁定不了上游的客户，往往形成不了规模，这也是大多数家政公司都是夫妻小店的缘故。 3、赢利模式单一，利润空间日益减小。传统的家政公司赢利模式是通过向需方客户收取一定的中介服务费，其收入来源单一，经营收入随季节、市场需求大幅波动。同时由于进入门坎极低，竞争非常激烈，中介服务费日益降低，大多数家政公司利润很薄，部分难以持续经营下去。 综上分析，我们根据商业模式成长性检测系统评估如下，如图1-3-13所示： 图1-3-13 某家政公司成长性检测系统 怎么办？我们还是看看该模式中是否存在未被满足的需求： 从产业链中分析，我们发现它们存在未被满足的需求。
