杰夫.伊梅尔特 专访GE总裁伊梅尔特(二)



   伊梅尔特:进入新业务的时候,我们有五个条件:第一是我们必须有一定的技术基础; 第二是业务本身要足够成熟,是全球化业务;第三是能给我们提供多种赚钱的方式,比如多样化的金融服务产品等;第四是我们拥有直接的客户,而不是通过中间的销售渠道;第五是这个新业务能够产生现金流。我们认为这样进行业务组合效果最好,比如通用电气进入水务就是出于这样的考虑。

    至于业务的退出,也很简单:如果在某些业务上我们做得不如别人,就不如将它卖掉,比如保险。不过也不能否认,很多产业会经历低潮期,但在这个时候可能买家很少,让我们很难退出。

    GE :但NBC似乎是一个特例。你上任时它还亏损,它和通用电气的其他业务也都很不一样,似乎也不符合你这五条标准。可你不仅没有将它出售,反而收购了威望迪环球(Vivendi Universal),增加对它的投入,这是为什么?

    伊梅尔特:NBC符合五个条件中的三个,我们具有管理方面的优势并且运行很成功。至于我们买下环球这一步,这是防守式而不是进攻式的收购。当时我们意识到,原来单纯的依靠黄金时间的广告盈利的电视网商业模式,正经受严峻挑战,而有了环球以后,我们可以成为一家强有力的内容制作商,现在,NBC和环球占到通用电气7-8%的收入份额。没有人能像我们进行如此大一笔投资,提供精良的电视网络服务,并且我们也为电视网提供更好的发展架构,这一点也没有人可以做到。

    GE :这几年中,通用电气投入了很多在未来有高增长潜力的业务,比如绿色能源、生物科技等,大方向上这个都没错。但这也让我们想起,很早以前通用电气也曾经发现很多机会,比如1960年代的CEO弗雷德。伯什(Fred Borch)曾在原子能、计算机和飞机引擎三个领域进行投资,事实证明这三个方向都是对的,但通用电气只抓住了一个飞机引擎的机会。今天的通用电气如何确保自己在多个领域都能取得足够成功?

    伊梅尔特:公司的规模使得我们能够冒险,并且也能够承受暂时的失败。我们投资的时候可以确保它的方向是正确的,但是行业总是在变化的,你不能保证所有举措都成功,这就是规模的好处,让我们有能力承受失败。规模从来都是通用电气的优势所在,而不是劣势。弗雷德。伯什那个时代,通用电气的电脑业务没有做起来,而我们现在还有核能业务,也说明了这点。

    GE :在韦尔奇时代,通用电气的很大一部分业绩增长是依靠兼并收购实现的,但你更强调研发和服务实现自生增长(Organic Growth),为什么进行这么大的一个转变?这个转弯过程中,最大的挑战肯定来自于企业文化方面,你怎么将一个30万人的企业的文化在几年之间转变过去?

 杰夫.伊梅尔特 专访GE总裁伊梅尔特(二)

    伊梅尔特:为达成这个目标,沟通很重要。除此之外,我们还有良好的激励机制与领导人实施战略,始终确保这个转型的稳定进行。转型的目标必须是稳定的,不能逐年变化。最关键的还是世界环境如何,不是所有领导人都能适应环境的变化。如果我们现在回顾1992到2000年的美国,GDP增长为5%,油价为14美元一桶,美元非常强劲,婴儿潮高度促进消费,世界和平,那是黄金时代,而现在情况就变样了。所以我们不能拘泥于一时,例如现在只要是保持8%增长速度的公司,都可以称为成功。我们了解具体国家地区的增长环境之后,再制定管理结构与发展目标,并且协同员工朝向这个目标努力。

    GE :2003年9月,你在一次会议上提出了“创想突破”(imagination breakthroughs):它不仅要来自于通用电气以前未涉及的领域,又必须在3年内给公司带来1亿美元收入。然后到了今年年报中,你已经可以告诉股东们,有80个IB被通过了:就是说,未来3年内通用电气至少可以实现80亿美元的来自于新领域的收入增长。这听起来很神奇,肯定每个CEO都希望取得这种成就,他们肯定也都有能力对自己的手下下达这种要求,但肯定很少有企业能取得这样的成绩。为什么通用电气能?

   伊梅尔特:最初我们想要200个创意,但第一次只得到30个。我想,这可糟透了,年收入150 0亿的大公司竟然只能拿出来这么少的想法。我给他们时间重新来过,最后还是拿到了200个想法。现在有80个想法得到了资金的支持,其中35个已经实现了销售并且有了业绩,但也有5个被淘汰了,它失败的原因可能是产品本身,可能是市场环境,也可能是一些无法预期的因素。

    还有一些项目没盈利,甚至也许2008年前都实现不了盈利,不过我们会耐心等待。我的观点是风险必然存在,只要我们树立目标,不断去审核,我愿意承担其中的投资风险。

    GE :最近您在通用电气内部强调的一个概念是ecomagin -ation.为什么在这个时候强调这个概念?是否大公司才可以做这样的事情,小公司考虑到成本就不适合做?

    伊梅尔特:我们认为ecomagination是一个切实的增长计划,世界需要更有效的燃料,更安全的绿色的能源,更洁净的水,能够提供这些产业变化的公司一定可以增长得更快。而只有通用电气这种巨型公司有这样的全球化程度与科技深度。我们可以在市场运用我们掌握的能源、交通、水电、材料、家电等方面的技术,我们可以在美国、中国和欧洲市场广泛投入,而小公司在这点上就有困难。并且通用电气在此方面享有一定声誉,这也是小公司所不能比的。

    GE :2005年,通用电器在中国市场销售收入达到50亿美元,但中国市场的竞争已经不像您刚刚上任的时候了,飞利浦、西门子都加大了在这个市场竞争的力度,也许未来通用电器可能在中国市场面临类似于欧美市场的激烈竞争,50亿美金的销售收入如何进一步突破?通用电器会适应中国市场的变化和激烈竞争么?

  

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