总裁专访 专访GE总裁伊梅尔特(三)



    伊梅尔特:今年我们会突破50亿美元,只要我们继续保持目前的一切,提供更好的服务,继续保持灵活性,市场还是非常有潜力的。中国市场与全球市场应该是一样的,我们在中国可以做得跟其他地方一样好。

 总裁专访 专访GE总裁伊梅尔特(三)

    GE :现在大家都在比较“中国龙”和“印度象”,通用电气在这两个国家都进行了广泛投资,你怎么看待它们之间的区别?

    伊梅尔特:中国已经在宏观经济上取得了巨大的成功,它有一个强大的政府,并在基础设施上做出了令人震惊的努力,不过也得承认,它在微观的市场层面上还有很多挑战。可以用来对比的是印度,它有着强大的金融和法律体系,也有广泛的企业家阶层,但它的问题在于它在基础设施上投入不足。对于通用电气来说,我们的问题是“中国与印度”,而不是“中国还是印度”。

    GE :听说你刚上任时,一周工作七天,每天只睡5小时。现在还是这样吗?

    伊梅尔特:(笑)是的,现在还是这样。

    GE :在通用电气这样一个伟大而历史悠久的公司,似乎它的每一任CEO已经必须成为那个时代最杰出的管理者,还必须在管理实践上有革命性的创新。这是否让你感觉到压力?

    伊梅尔特:我认为通用电气优秀的管理系统不是一个人创立的,个人也无法使其运转。不管谁是通用电气的CEO,这个公司依然享有盛名。(他拿起本刊2004年8月号杂志《百年GE的真正密码》,封面上为通用电气历史上的8任CEO)我喜欢这封面,我也喜欢出现在上面,但你知道,这不是真实的,通用电气的价值在于管理系统,在于人才的深度与广度,我认为明星CEO的模式是应该抛弃的。我对中国CEO们的建议是,应该花30-40%以上的时间来培养人才。一个公司的成功是整体的成功,那些年轻的企业家更应该多花时间在建立好的团队系统上。

   通用电气不止是一个庞大的公司,更是一家高速增长的公司。它独特的地方在于我们懂得充分利用多元化,并形成一个良好的增长哲学

    2001年韦尔奇和伊梅尔特的权杖交接,也许是20年来最受全球商界关注的交接班了。

    这不仅因为韦尔奇是20世纪最伟大的职业经理人,也因为,似乎存在魔咒一般,几乎每一个成就卓越的CEO的接班人,都很快陷入困境。看一看IBM、惠普和通用汽车的故事,当小沃森、惠利特和阿尔弗来德。斯隆这一代风流人物退休,曾经无比辉煌的企业就开始陷入种种危机。

    韦尔奇并不相信“魔咒”,他甚至曾经在接受采访时暗示,他的继任者不必对持续了20年的架构做根本改变。“今年我们的利润将有150亿了,我不认为你需要在它上面扔颗手榴弹。”

    但手榴弹来了。2001年9月11日,伊梅尔特上任的第二天,随着恐怖分子袭击世贸中心,世界变了。

    对于任何一个CEO,这都是惨痛的经历:恐怖分子驾驶的波音飞机上,装有GE生产的发动机;双子大厦轰然倒塌时,GE旗下的电视网NBC进行着全程报道;GE金融之下的保险业务不停偿付灾难中的受害者;而GE还在灾难中损失了两个员工。

    坏运气并未到此为止。安然会计丑闻爆出后,投资者对美国的大型企业产生了怀疑,此前缺乏透明度的GE也成为被苛责的对象。全球经济衰退、能源产业进入低谷同样影响了GE的业绩。

   没有因此丧失自信,这个前橄榄球运动员喜欢给人们讲这样一个故事:大学时他一度受伤,但持久的锻炼不仅让他恢复了,甚至变的更加强壮。在一切不利条件下,他用了四年时间调整GE的业务组合,提高了公司治理透明度,甚至改变了这家拥有126年历史的公司的企业文化:较之韦尔奇时代,更为强调研发和服务实现自生增长。

    4月24日在北京国际俱乐部接受《环球企业家》杂志独家专访时,他解释了这一切是如何发生的。除了雄心、视野和机制(你将在后面的采访摘要以及文章中得到更明确的答案),仅他的勤奋就很难被复制:他每周工作七天,每天仅睡五小时,有半年时间飞行往来于世界各地,每月有5天专门用来会见客户,并且每周读一本书。

        以下为采访摘要:

    GE :在经历了2001年开始的经济衰退和市场波动,通用电气曾经受不少磨难,不过,到了20 04年第四季度,通用电气的利润增长又恢复两位数了。而我们在看到通用电气最新发布的200 4年年报时也发现,与过去几年年报的名字很不一样,这一次的题目是“我们的时代”——你终于宣布通用电气进入了一个新时代。对你而言,这意味着什么?

    伊梅尔特:这一切意味着,通用电气已经度过了转折和变革阶段。我们已经对公司业务进行重新组合。比如我们经历了能源产业的周期,这在1990年代后期是公司重要的收入来源,到2 000、2001年,它的收入下降了,但到了2003、2004年,一系列调整让它再度出现快速增长。

  

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