国有企业海外党建工作 中国企业新势力 海外“少帅”(三)



 而政策和资源的倾斜需要数量上的见证。几乎所有的海外扩展企业,都把海外业务份额当作一个硬性指标。比如华为,计划在今年海外业务就超过50%;秦川机床,预备把海外业务从10%提升到70%;出口冠军吉利,要把三分之二的汽车卖到国外;隐形冠军杰克缝纫机,几乎把今后的所有增长都押注到了海外市场……

  正如上文提到的,李肃论断“国际化竞争将在五年后成为中国企业完成优劣分化的主题”,罗畅推测“海外业务的比重将在十年内超过国内业务”。一个看重能力的提升,一个强调数量的超越。在这里,两种说法相互印证,得到了划一的注解。

  在海外业务占据优先和海外销售增重的背后,是海外领军人不断加重的话语权。一个必然的趋向是,他们开始对企业总部的资源有更大的调动权,对战略决策有更大的影响力。

 

 国有企业海外党建工作 中国企业新势力 海外“少帅”(三)

   两重磨练

  纵使万般优越,但若就此认定海外少帅们尽可以高枕无忧、只等顺位晋升,则大错特错。个人角色和能力能否跟上国际化的深入和企业架构的升级、能否应对公司政治,将会对当前的海外业务领军人构成严峻挑战。

 

  “长江后浪推前浪,前浪死在沙滩上。”一拒绝披露姓名的某民营企业副总在采访中打趣,他借此暗示,自己有被淘汰的危险。这位副总裁本科毕业,拓展海外市场5个年头,功绩显著。但随着国际业务的深入,由单纯销售进入到整合渠道、建立工厂、打造品牌的阶段,他深觉力不从心。“以前只跟大的销售打交道,现在则要面对广泛的本土人群。就像进入到人民战争的汪洋大海,语言、对文化的理解、专业技能、人际资源,忽然发现全不够用!”

 这正是科尔尼全球副总裁谭瑞所称的“第二波效应”。简言之,第一波海外拓展者首要任务在于抢占滩头阵地,令国际业务从无到有,常以销售为主、同时风险巨大。这时公司需要对拓展者有充分信任,所以本企业派出的营销人员是不二人选。但当国际化进阶到本土化的高级形态,外派的本部人员就很难有效调动当地资源,这时,对当地市场和环境真正了解的本土人才成为首选。

 “找到本土人才把自己替代掉,就是首批海外拓展者的历史使命!”麦肯锡顾问吴亦兵如此总结。不过,被替代并不意味着职业生涯就此断送,重新定位、转换角色成为关键。

  吴强曾在金蝶和用友两家软件公司拓展海外业务,他一直把自己形容成“轴承里的滚珠”,即促成海外经理人和公司总部有效对接。一方面,驾驭海外人才为我所用;另一方面,能将总部战略向海外推行。承上启下,左右逢源。“语言能力、通晓国际商业规则、经验的积累,是做好这个角色的必要技能。”吴强说。

  乔松则是遭遇“第二波效应”的另一典型。2003年年末,时任联想高级副总的乔松从内部运营抽身,被任命拓展海外业务,开始与IBM展开并购谈判。一年之后,并购成功。当整3倍规模的IBM PC部门融入联想,原IBM高管顺理成章地成为新联想国际业务的运营者。“摆渡人”乔松则凭借与IBM谈判一年多所积累的语言能力和国际经验成为首席采购官,负责对新联想极为重要的供应链整合。另,与乔松情形相仿的,还有同样经历海外并购的京东方副总韩建国。

  无论“滚珠”吴强还是“整合”者乔松,其协调与平衡的功力决定其能否再上一层。比如,如何说服总部根据海外的不同商业习俗而改变既定规则,如何把海外市场的个性化需求,与总部规模效益和统一管理两大诉求协调起来,被吴强视为一大挑战。乔松需要面对的,则是如何把中美两方的采购团队融在一起、如何将两方的不同规则合为一体的“整合”性难题。

 谭瑞也指出,当企业国际化走向深入,矩阵形的管理架构会成为首选,就不再会有对海外业务全权负责的强势经理人。同时,对经理人会采取一套成熟的培训机制,有接班人潜质的人选将被派往海外市场和各个职能部位进行“轮岗”。身处矩阵中的经理人同时面临多方制衡,而协调和平衡能力变得至为关键。

  其实,矩阵架构和轮岗制早已在领先的中国企业中广泛采用。中外运张斌和秦川龙兴元都对此种做法深以为然。以联想为例,中国PC、国际PC、中国手机三条业务线,就和采购、财务、市场、战略、研发等职能部门相互支持,也相互节制。乔松本人曾在联想多个位置“轮岗”,称这是对经理人的系统训练,乐此不疲。在华为,一度负责海外拓展的徐直军就在4年前调回国内主抓3G,而在思科诉讼案爆发后重又“杀”回美国。

  某种意义上,与矩阵架构如影随形的轮岗制还成为“公司政治”的一种隐蔽手法。流动性大,则难以成为一方诸侯一手遮天。又尤其当海外拓展属于战略举措、企业一把手普遍亲自参与构建并监督的现状下,作为海外战略执行者的“少帅”们,处境更为敏感。张斌和龙兴元两位,就亲自印证了国企掌门对海外业务的重视程度。前者以为矩阵结构更易于管理,“通过我的职能部门就能直达海外”;而后者认定,被并购公司和总部的整合必须在自己掌控之下。

  这种情况在一般的竞争性企业里也非常普遍。比如,任正非、张瑞敏、李东生等都对各自企业的国际化战略投入相当的精力,并涉入颇深。近几年来,有关海尔国际化的几乎所有言论都出自张瑞敏一人之口。就在乔松与IBM团队展开并购谈判的同时,柳传志和杨元庆与IBM董事长保持着高层沟通。在志高空调,创始人李兴浩对国内外经销权亲自掌控达10年之久。在相当依赖出口的隐型冠军企业,海外业务常常都由“大老板”亲自把持……

  

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