爱华网在品牌林立的欧莱雅帝国中，薇姿的崛起只用了两年的时间，营业额翻了5倍，终端也从20个城市扩张到50多个城市，仅在药店销售的薇姿打破了固有的经验和模式，因为蒋孝惠相信做才有学习的机会。
看点 不具备某些行业的特定专长虽会对领导者的领导效能产生影响，但领导者若能利用已取得的法定权来不断学习，便会饱满起来。
“Do Before You Think”
法国人在管理拥有众多品牌的欧莱雅时，采取的是用渠道来将之分类，并成立独立的部门。像高档的化妆品如兰蔻、碧欧泉，销售渠道主要是高档的百货公司或者大商场，大众化妆品部的产品如美宝莲，一般在大的卖场销售。
而像活性化妆品部门，是欧莱雅公司在10年前刚刚成立的一个部门，主要通过药房渠道来推广。比如对产品的安全感要求相当高的人，或者是对产品的质量要求比较高的人，希望有皮肤科医生推荐使用的人，都是它的用户。因此，这个部门也许不是营业额最大的部门，但是从专业的领域来看，这是最易引进创新技术的部门。而且这种创新可能是产品的，也可能是销售概念上的创新。
1998年，蒋孝惠离开原来的联合利华市场企划部，担任起台湾欧莱雅活性化妆品部门总经理的职位。“这个职务有着很大的挑战，我个人虽然没有相关的经验，但是我还是愿意给自己一个机会。”
蒋孝惠开始面对一个独特的产品——仅在药房销售的活性护肤产品：薇姿和理肤泉。蒋孝惠原来在联合利华负责过化妆品品牌，也做过一些洗涤产品。在原来的公司，蒋孝惠是市场策划案的提供者。提供市场方案是她的主要工作，而实际的运营操作主要由其他的同事去完成。而到了欧莱雅，蒋孝惠接下了一个她从未担任过的职务——产品部门经理。
销售压力并不轻松，但是这位女士在两年内让市场销售额翻了5倍。
在当时欧莱雅购买的市场报告中显示，欧莱雅的化妆品，如果放在药房卖，消费者很难接受。然而，当时欧莱雅没有听从这个报告的劝说。蒋孝惠称，这与法国人的做事风格有关，法国人是先做了再说—Do Before You Think，而且认为在做的时候，你才会有机会学习到东西。这就是典型的欧莱雅的逻辑和风格。
当时的工作非常艰难，第一任的部门总经理是一个非常关注家庭的犹太人，这位总经理一般是工作到8点钟，然后回去陪小孩睡觉，然后再回来工作到两点,每天如此。
幸运的是，1998年薇姿在上海市场一上市，就卖得很好。事后，甚至一些药房对他们可以卖化妆品的销售潜力感到吃惊。
“对细节的关注，是一种敏感度”
2002年蒋孝惠因为丈夫工作的调动，来到了上海。同时她向公司申请，担任了欧莱雅中国活性化妆品部第三任总经理。
此时，薇姿已经在中国市场打开了局面。如何拓展薇姿的销售范围？如何同步发展部门旗下的另一个品牌——理肤泉？如何在原有的成绩上，维持迅速进展的势头？这些都成了这位刚刚走马上任的总经理首要考虑的问题。
在蒋孝惠的团队中，流传着这样一个故事：蒋孝惠去看市场的时候，对产品陈列要求比较高，如果她看到陈列的柜台上有泥点，比较脏，蒋孝惠会马上找来抹布，蹲在地上擦。蒋孝惠后来解释：“这可能是我做事的方式，我的团队中的销售经理，告诉销售代表这些事情，他们的用意在于告诉手下，这时候与其到处去找柜台销售人员来擦，或者骂代理商，还不如自己动手。我对这些方面很重视，我希望能够自己做到这些，然后让我的团队感受到这一点。”
而对细节的追求，蒋孝惠将之形容为——敏感。“在欧莱雅，对于美和质量，会有很高的要求。这对新进的员工是很大的挑战。用欧莱雅的话来说，就是要张开你的触角，比较纤细、敏锐地去领会一些事情，然后带着比较感性的想法去认知事物。”欧莱雅亚洲区总裁曾经将公司的企业文化特性归结为农夫与诗人的完美结合。诗人，就是用特殊的感触力去感受事情；而农夫，则强调策略的执行力。
“我是个要求比较高的人，因为如果你做得不够好的话，就没有办法超过你的竞争对手。”
“我现在部门的最大挑战来源于到底是什么在限制薇姿的发展？中国的商机到底有多大？”
“而个人的挑战则是，你是不是能够跟着你的生意前进？因为你不能落在你生意的后面。比如说，今年我的任务是销售额翻5倍，但是有没有可能带着你的团队去完成一个成长10倍的想法和做法？这包括你是否知道怎么把这个生意带到什么方向？如果我没有一直把生意往前赶的话，现在奠定下来的基础还是会消失。”
2004年，蒋孝惠将活性护肤品牌的推广范围，从20个城市发展到60个城市，销售量翻了5倍。“我现在主要做的事情就是考虑是否能够扩展到更加多的城市。我们要趁热打铁，试着看是否能够有100个城市的发展空间。”
“目前我正在拓展三级城市，不过对于薇姿和理肤泉这两个品牌来说，一二级城市是最好的目标市场。但是我们还是要去发展三级城市。一方面是因为收入的问题，小城市市民的收入也在提高；另一方面，对这些城市的人来说，到药房买化妆品，还是一件新鲜的事情。今年主要的拓展目标是这批城市。”
“多了一个平衡之心”
“很多女性的管理者都是擅长于专业的经理人。因为女性管理的方式是比较细节化的，她的沟通通常是向下的。她对待她的下属就像对待孩子一样，但是她往往很少在公司中建立横向联系，甚至是和她老板的关系。这就是为什么很多女性经理人最终会成为一个专业的主管。”
蒋孝惠说，她对惠普CEO的一段话很有感触。她是这样说的，女性可以是很好的专业经理，因为同时她们还比男性的管理者多了一个心，这个心可以使得她在感性和理性之间取得平衡，然后形成更加强有力的领导力。
“其实，这就像既要求一个女性工作出色，又要她照顾孩子和家庭一样。社会角色对女性管理者的要求更高。在专业上、理性上不能输给男性，在感性上还要求在对人和对事上有敏感性。这两者的结合的确很难做到。但实际上女性在这方面是有优势的。”
记者一再追问手下出错了怎么办时，她说，欧莱雅允许错误，但不允许发生同样的错误。“我曾经最反感我的老板说，‘根据我的经验，这件事情应该这样做’。谁能知道以前的经验是否一定有效呢？我希望自己不要再对下属说这样的话。管理者的心态应该是开放的，能够接受新挑战。”
吕峰点评：
不具备某些行业的特定专长虽然会对领导者的领导效能产生影响，但领导者如果能够利用已经取得的法定权来不断学习和体会，专长权就能够迅速饱满起来。本案例所描述的蒋孝惠女士进入到一个新的领域，虽然她不具备必要的专长，但对挑战的兴趣和对目标的坚定使她迅速成长起来。另外，本案例所强调的对细节的关注，是许多女性领导者的重要特点，这一点在蒋女士身上表现得非常突出。如果对细节的关注与理性的制度建设相联系，就更能够增加女性领导者的个人魅力。
