爱华网以完善供应链为主
《第一财经日报》：TCL在新兴市场的经营模式有哪些，设加工厂、分公司还是代表处？
易春雨：TCL在新兴市场主要以营销公司和经营公司为主，强调建立强大有效的供应链，形成采购、制造、销售、仓储以及售后服务的完整系统。
自己建的工厂比较少，但我们会掌控工厂。现在，彩电不再是高精尖产品，世界任何一个地方的产能都是饱和的。我们在越南、泰国有自己的工厂；在其他地方则大多数是合作的工厂，印度有7个，俄罗斯有3个，墨西哥有2个，印尼有1个，这些工厂都可以由TCL来掌控，这样可以减少固定资产投入。
TCL在新兴市场销售的彩电，3/4是在当地组装的：以物料形式出口(除了发泡、纸箱)，在当地组装，约占1/4；从中国出口机芯、高端显像管等核心部件，其他部件在当地采购，产品在当地组装，约占1/2；整机从中国出口，约占1/5。
《第一财经日报》：TCL在海外有没有遇到商标被抢注、烂账等问题，如何解决？
易春雨：我们在海外也遇到这些问题，但这些都没有对我们构成威胁。
TCL在泰国、越南、南美都遇到过商标被抢注的情况，不过抢注也没有用，因为对方的业务做不起来，通过洽谈，我们就可以把商标拿回来。
我们的烂账很少，主要是控制得比较好。举个例子，在印度市场，几乎所有的家电企业都要放三个星期左右的货款，LG、三星也一样，但我们要求现款现货。
印度的主管曾抱怨说，TCL刚刚进去，现款现货怎么做生意？我跟他讲，汤姆逊在印度的遗留问题还没有清掉，如果TCL也放款，新账旧账扯在一起早晚都会被拖死。
经过考察，我发现印度市场的客户分为两类，一类是资金敏感型，另一类是资金不敏感型，后者只要你产品好、服务好，不在乎资金。这样的客户在印度的经销商中大约占20%，TCL就是要盯着这些客户。后来证明这个方法是正确的。去年圣诞节销售旺季，客户早早就把预付款打到我们账上。所以，有时候必须“为天下不可为之事”。
局部优势用尽后怎么办
《第一财经日报》：TCL在新兴市场遇到最大的难题是什么，怎样克服？
易春雨：在新兴市场，我们已经取得初步的进展。2003年比2002年上升了40%，2004年比2003年上升了80%，今年预计比去年再上升50%。TCL在新兴市场，目前有15家海外分公司，还有三四家在筹建中，到今年年底将达到20家，覆盖全球主要区域。
TCL即将遇到的瓶颈，是局部优势即将用尽，必须依靠企业系统来提升。我们前期取得的成绩，主要依靠的是个人、分公司的突破，两年后，当这些单项的资源优势发挥完，下一步将缺乏增长的动力。
另一个方面，我们的产品质量、开发能力比起LG、三星并没有优势，虽然在成本控制、产品局部创新上优于竞争对手，而这些在初级阶段还可以。
局部优势用尽后，就必须依靠企业系统经营能力的提升。未来，TCL海外事业必须实现从分散、个体的优势向系统的、可复制的竞争优势转化；同时，必须在技术、研发环节构建长远的竞争力，这已涉及集团的层面了。
《第一财经日报》：目前在新兴市场，TCL与LG、三星以及当地企业竞争有什么优势？
易春雨：在新兴市场的家电竞争中，存在着“四大玩家”：日本企业、韩国企业、中国企业以及当地企业。
当地企业的优势在于税收等地方保护政策，但它们的规模不大，产品的技术含量较少，在TCL进入的3到6个月还有一定竞争力，一旦TCL站稳脚跟、开始发力，它们就不再是主要的对手。TCL和日韩企业差异在于，它们在当地很少有工厂，主要是整机出口，出售高端产品。它们在新兴市场浸润长达10到15年，从产品布局、品牌、战略上讲，TCL与它们比没有太大的竞争优势。
TCL的优势主要体现在战术和细节上，它的网络精细我更精细，它覆盖到省城，我覆盖到地区；它服务好，我服务比它更好。我们的口号是“以更快制快，以更好制好”。它们还是不敢小看TCL，在TCL每进入一个市场之后，都被它们当作主要对手。
新兴市场是一个多元化的市场，TCL还是有空间的。
《第一财经日报》：新兴市场是很大的一个区域，未来TCL有什么侧重点?
易春雨：在新兴市场，TCL开始从东南亚突破，接着进军独联体，然后是非洲，南美是我们最后的版图。
今年的战略重点是稳定东南亚和俄罗斯市场，迅速提升印度、澳大利亚和南非的市场份额，还要大力发展南美市场。
目前，我们在新兴市场的年平均增长在20%以上，有的分公司年增长150%以上。未来3到5年，我们要在每个主要的新兴市场，做到彩电销量第一。
