孙健君:获利复合发展模式



  在很多人的印象里,《云南印象》还仅仅是一场在04年轰动全国的大型歌舞演出,但在孙健君看来,《云南印象》是一个可以包装上市的项目。

 

  “去年的轰动,只是反映在舆论层面上的热潮,只有我们运作这个项目的人知道,真正的好戏还在后头!”孙健君这些话语背后折射出,他一手创立的派格太合环球传媒公司(简称派格太合)正在逐步摆脱的单一盈利模式,打造一个多元化的传播平台。

  越开放越狭窄?

  10多年前,身在美国的孙健君,虽然拥有加州大学艺术硕士学位,却一直为找不到理想的事业起点而苦恼。1994年,孙健君带着从美国融到的一笔资金(其中包括他个人的少量投资)回国创业,与北京电影制片厂合资成立了“派格影视公司(简称派格影视)”。孙健君代表美国投资方占49%的股权,北影厂占51%。这是当年最经典的股权设计方案,它代表着在“国有资产必须绝对控股”的政策底线下,外资进入中国市场时所能获得的最大权益。

  派格影视制作的第一个电视栏目《联想环球影视》为孙健君打响了“第一炮”,仅在北京地区年广告收入就达1700万元。

  2001年,中国媒体产业政策正式开放。2004年,民营资本进入传媒产业的门槛被降到了最低。孙健君也曾经为这些政策条文感到兴奋。但是,在政策面利好层出不穷的局面下,孙健君却逐渐感觉到一张大网正在向他扑来。他意识到,政策环境的变化导致民营传媒公司面临的竞争更加激烈,也更加混乱,原有的生存空间将在一段时间内持续收缩。

  派格早期的营销力量几乎全放在了电视台上。那时,电视节目是派格最主要的产品,只有节目能播出去,广告等其它收入才能进来。由于中国的电视频道资源一直被严格管制,没有向民营资本放开,这是最难控制的环节。

 2004年,派格太合冒险与一个国家级电视台深层次合作,但在相关政策没有成熟的前提下,这步“险棋”不但导致了派格太合4000万元直接投资打了“水漂儿”,还牵扯了公司很大精力,损失了大量机会成本。

  “这个教训告诉我们,目前的市场环境仍不成熟,平台的开发机会是可遇不可求的。”今天,孙健君已经很冷静了。不过,这并不意味着派格太合不再主动寻求发行通道的突破。

  “在这样的情况下,我们的确不能只抱着电视节目制作这‘一条腿’不放,虽然我们在这个领域优势明显,但是,不能满足‘金鸡独立’!”孙健君说。

  多元化盈利

  其实,派格影视的早期发展中已经有了多元化的尝试,只不过那种多元化是为了分散风险、增加收入,被迫的多点开花,而非有意识进行的战略性部署。

  1996年后,孙健君为派格影视明确了“从事文化经纪业务的目标”。2002年前后,孙健君完成了对美国投资方股权的回购,成为派格影视的实际控制人。这一年年末,孙健君以派格影视的资产作价入股,太合集团以现金入股,双方各占50%,成立了派格太合,新公司注册资本3000万元。派格太合成立后,孙健君开始着手打造品牌系列产品,《云南印象》是一次很好的实践。

  今年,派格太合受南宁市政府委托,为其组织策划大型歌舞节目《刘三姐》。经过对市场的一番理解和观察,派格太合将这个耗资两千多万元的大型晚会,策划成一个至少将产生12种相关产品的系统工程,不但盈利空间更大,且正好符合南宁市政府希望将《刘三姐》打造成为南宁城市名片的目的。

  目前,电视节目为派格太合贡献的现金流并没有降低,但比重已大大减少。去年电视节目制作收入占派格太合全部营业收入不足1/2;今年这个数字预计为1/4左右。

  三年前,孙健君就在法国电视节上注意到,一些移动通讯和宽带互联网运营商宣称自己要进入电视制作领域;两年前,同一场合,这些运营商大声呼吁:“请用手机看电视吧!”到了今年的电视节上,已经有新媒体平台宣称要收购传统电视制作公司了。几年的时间,新媒体运营商与传统电视运营商的关系,已经从被动竞争转向互动合作,再发展到主动整合。派格太合当然也没有理由不顺应这一潮流。

  虽然新媒体平台的盈利模式并未成熟,但是今年派格太合在制作节目时,已经为与新媒体互动,设计预留了很多对接端口。他希望双方应该合作设计新媒体与传统电视节目间互动的新模式,进而共同开发“符合新媒体平台传播特点、适应目标受众习惯”的内容产品。

  孙健君总说:“任何一个成功者都要独辟蹊径,派格太合身体力行的道路,未必具有全面推广的意义。”但是,他坚信,“属于有多种内容制作能力的派格太合的时代一定会来到。”

  

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