爱华网福建房企多以家族化模式运作，阳光城集团股份有限公司（000671.SZ，以下简称“阳光城”）却少有地实现了职业经理人来担纲管理，陈凯是这支管理团队的领头羊。 这位地产骁将曾分别担任华润置地、复地、龙湖等房企高管，精于住宅模块化设计和成本控制，并曾深受龙湖掌门人吴亚军赏识。2012年2月，陈凯出任阳光城总裁。 福建的房地产开发商，一直是一个神秘的群体：做人低调，谨言慎行，云深不知处。这一点，陈凯和他们很像。这个来自浙江的天蝎座男人，几乎不打什么个人知名度，奉行大隐隐于市，极少抛头露面，想采访他是极困难的。于陈凯而言，好产品自己会说话，业绩是最好的证明。 玩转“快”字诀 “多做少说”是对阳光城近年来企业性格的恰当描述。
但陈凯带领这家来自福建的中小型房企，上演了一场足以写进地产业史册的华丽逆袭。今年9月底，阳光城完成销售金额133亿元，提前一季度完成公司全年销售指标，全国排名升至第32位。在资本市场，阳光城股价连续上涨，其市值已从2011年底的34亿元上涨至今年年中的121亿元。 “这一年多来，我们是带着梦想从福州走到上海，一步一个脚印从一个小公司变成业内前32名，我觉得这样的公司是很有戏的。”陈凯说，虽是行业后来者，但阳光城已成为成长型房地产企业的代表，发展模式被作为业内学习和剖析的样本。 在陈凯看来，阳光城最集中的注解，就是速度快，“围绕高周转，我们才有精准投资、高效运营、适销产品的核心竞争力。”2012年以来，阳光城新增项目从拿地到首次开盘，平均周期7.98个月，其中厦门的翡丽湾项目从拿地到首次开盘才6个多月。 对于阳光城这样的成长型房企，跑得快不再是一种选择，而是一种必须和一种能力。陈凯这样描述，每拿到一个项目之前，我们去看地，几乎可以看到，每一个客户是长什么样的，拎着什么样的包，这是对一个项目的精准定位，也是他们能快的原因。 “但大鱼越来越大。正常的行业规则二八开，我相信这个集中度还会越来越高。”陈凯对未来有些许敬意，“我们也是小鱼，去年才70多亿元，所以我觉得，有了一定规模的企业，未来的路会越来越难走。” 把四个城市做透 陈凯给出了一套阳光城的“解决方案”，除了快速推盘，他将产品线拉长，打造高层、低密度住宅、商业综合体和旅游综合体等产品系列流水线。同时，在福州、上海、厦门和西安四个中心城市高强度投资。 阳光城今年在已进驻区域攻城掠地，年内新增近20个项目，拿地逾130亿元。陈凯说，2013年阳光城销售额接近200亿元，花130亿元拿地并不多，“再不拿过两年就要断粮了”。 至今，陈凯仍很自豪其在上海的迅速布局，以上海目前最热门地段自贸区为例，阳光城已是该区域土地储备最大的上市公司。阳光城营销总经理王锋也难掩兴奋，他希望阳光城能够“逐鹿沪上”，“进入上海一年拿下7个项目，每一块土地都没有漏过我们的法眼，很有意思的是，有5个项目恰好布局在上海自贸区的范围内。” 陈凯说，我们现在有更大的理想，还在进步中。他这样描述阳光城的未来，公司定位于区域龙头，未来3-5年内希望进入全国前20名，上海进前10。阳光城现在一年的业绩增长只相当于万科企业股份有限公司一年业绩增长的1/10，希望2014年可以相当于1/8。 2014年，上海市场将成为阳光城的重点区域，但陈凯还不愿意去更远的北京，因为人员储备还不够，也因为管理上的“造血机制”还没有完全形成，所以，并不能实现马上复制，他说，“现阶段把4个主要城市做透，下一阶段是8个城市”。 并不是没有让陈凯头疼的问题。再融资未开闸，“钱”事恼人。陈凯坦言，公司资金成本高，超过10%，以前更高。他希望通过“股加债”的方式平衡资金与发展关系，公司设有一个投资顾问小组测算地块风险，一般看36个月窗口期，平价出售是底线，以保证资金安全。 “这10多年来，阳光城向资本市场投资人现金分红已经几亿元，但我们是唯一一家在沪深两个市场没有向资本市场募过一分钱的公司。”阳光城董秘廖剑锋称，这次再融资26亿元，已经完成了申报的全部准备工作，一旦成功，对于我们年销售额突破300亿元规模也是一个重要的助力。 重用年轻人 “尽管过去拿了那么多的好项目，现在却越来越小心，拿地、定位、定价，是三种个人能力。”陈凯坦承压力非常大，但他同样认为，有好的机制，才能有好的结果。 “阳光城有很充分的授权机制，其中三权鼎立是一个很大的基础，董事会、监事会、管理层之间分工非常明确。”陈凯说，在投资、运营、销售、定价等各个环节，董事会给予了管理层非常大的授权，这是吸引包括他在内的职业经理人加入阳光城的最大诱因。 陈凯的麾下还集聚了一批从万科、中海、龙湖、华润等大房企出来的精英，在公司内部被戏谑称为是一支“多国部队”。陈凯需要带领这支部队，通过执行职业化、透明的运作，来回应老板以及资本在一系列数字上的要求。 陈凯用三个词总结了他对管理团队的特点，即“简单透明、结果导向、同甘共苦”。这当中，“人”是不变的主题，永远要有合适的人，陈凯的提法是“青年近卫军”。在他的逻辑里，年轻人更容易接受像他这种1969年“老人”的思想灌输，能在思想上与他保持高度一致。在公司不到20位的高管团队中，一半是1979年、1976年出生的。 这当中，还有很多的其他因素，比如年轻人扛打。“我们现在一个会都要开很久，强度大，是一个非常大的体力活，”陈凯坦言，我要他们快能快起来，省能省下去，强能强起来，“当然，要让听得见炮声的人指挥战斗，我们的流程最多不超过5级，基本上是3级。分管副总这个级别被废除，阳光城要实行扁平化管理。” 阳光城是一个多赢的样本，公司已实现整个企业人均产值2500万-3000万，当然，对于员工的回报也很高，在一份统计中，2012年阳光城员工薪酬总额涨幅达81%，居137家样本房企员工薪酬涨幅TOP10榜单第四位。 未来，该如何平衡激励与成本关系，这对于陈凯来说，会不会是一个新的挑战？一切留给时间来解答。
