爱华网IBM大中华区董事长兼首席执行总裁 周伟焜
过去20年间，中国经济增长引人瞩目，一个很大的国内市场得以产生，中国消费者成为世界上最大的消费群，WTO更带来巨大的商业机会。过去12个月期间，每一位前来中国的美国CEO，都表示中国将成为他们最大的市场，2005年、2006年他们在中国的销售额将超过10亿美金，这其中包括诺基亚，索尼等公司。这说明中国是一个很有竞争力的市场，中国经济已成为在华企业成长的沃土。
过去20年间，中国成就了海尔、万科、联想等公司，这三家公司都在2004年庆祝了他们20岁的生日。2004年，也是IBM进军中国20年。有人质疑中国经济是不是过热，中国企业在全球化竞争中能不能促成本身的国际化，能否赢得国外市场……。中国企业怎样才可能成就今后20年的辉煌？
我一直在一家公司工作，也只能用IBM本身的例子作为事实，来说明中国的企业基业长青之道是将自己打造成随时应变的企业。关于这一点，有三个层面值得思考，如果这三个方面能够做好，这将变成企业自身的素质。
一是战略执行。企业做大一定要有战略，没有战略必然失败。1994年，华尔街一家媒体问我们那时候的CEO“你的战略是什么”，回答是“IBM目前不需要战略，我们需要的是执行”。当时他的意思是说，我们已经有很多的战略，以前的失败是因为战略执行得不好，所以我们现在要专注执行。究竟执行重要还是战略重要？企业中有战略派，认为没有战略不行；也有执行派，认为执行是关键。我的观点是，两个都重要，要有办法将两者贯通。在IBM过去十几年中，我们不断追求的并不是“我是否要有更多的战略思想”，而是“我们做了战略出来有没有办法实施”，不能执行的战略一定会失败。
二是创新和转型。企业一定要有创新的基础，更重要的是想办法将创新变成企业自身的素质。在未来的时间里，众多的企业家可能会经过不一样的难关，因此，企业的创新和及时的转型是非常重要的。转型不是做一次就停下来的，企业的经济转型有四个阶段：第一个阶段是求生，要活下来；第二是追求成长；第三是把我们带至领导地位；第四是带领整个行业步伐。每个阶段需要做不同的事情。
三是人才的作用。企业一定要有人才来驱动战略，让合适的人去做事，才有办法执行和创新。而凝聚所有这些人的力量是企业文化，如果企业没有自身的文化，将无法把有才华的人联结起来。
对于企业来说，越是规模越大，要做到以上三点越是困难。
IBM在战略模式方面做过很多工作。1993年，当时危机中的IBM决定战略调整。怎样定战略？关键是要看市场，想清楚方向，关注IBM创新在哪个地方。当想通企业的战略之后，做事情的关键是需要有人才。IBM决定不做手机生意，为什么？因为自认为没有这种人才。最重要的是考虑要做成几件事情你的战略才能成功，用什么武器，什么激励方法，以及要有什么样的企业文化。如果把一件事情讲清楚了，你也就明白要做的事情是什么。
创新是IBM的荣誉。过去以来，IBM每年花在研究发展上面的费用有50亿美元，连续12年获得美国专利冠军。“服务”有一句话是，一定要讲新的方法，新方法更可怕。IBM在过去近百年的发展中，作为IBM的创始人，老沃森决定把IBM变成一个计算机公司，虽然他并没有念很多书，大学也没有毕业，但他看出这就是当时的方向，于是把IBM带向这个方向。之后是他的儿子小沃森，60年代，当信息行业开始百花齐放的时候，小沃森带领IBM走进辉煌。而郭士纳把IBM引到Internet上，他说所有的机器一定要在Internet上面工作，把IBM的未来定位在互联网上，IBM在过去赚的钱都投资到Internet开发上。彭明盛则重写IBM在IT企业的定位，这其中包括IBM跟联想的合作。这四次战略转型说明，企业如果不积极创新转型，竞争对手就会趁机加紧攻击你。
不管在哪里，都要想办法吸引和留住行业最好的人，这不单是薪水的问题。要有一套激励系统，更重要的让他们感觉到是在做一些令人兴奋的事情，感觉是在一个很好的公司工作。一家公司的文化也是需要不断调整的。IBM的文化变迁体现在：在成立之初IBM的基本信念是“尊重个人，精益求精，服务客户”，并将此灌输到每一个人的行为里面；因为IBM过去文化中太注重个人，速度不够，1994年根据市场变化做了调整，是“市场致胜，快速执行，团队精神”。现在做第三次调整，因为IBM把业务慢慢全部融入到更高速更扎实的价值观中，于是调整为“成就客户，创新为要，诚信负责”。
另外，要建立好四个关系：牢不可破的客户关系；成为最佳雇主；提供杰出、持续的投资者价值；成为有责任心而又受人尊敬的企业公民。
最后，要建立企业永远不败的价值观。一个企业家必须要建立一个核心的企业价值观，这不是企业家自身的价值观，而是被员工认同的企业价值观。
