爱华网系列专题：《成功商业模式设计指南：商道逻辑》
案例：神州电脑——市场倒着做
“2999，笔记本电脑抱回家！” 神州2001年下半年才进入电脑整机市场，2003年销售额达到35.6亿元，2004年上升至50亿元，2005年则达到58亿元。2005年年初推出著名的4999元神舟笔记本，被业内称为“价格屠夫”。2005年8月，据国际权威调研机构IDC公布的2005年第二季度PC市场调研报告显示，神舟笔记本在零售市场占有率第二，仅次于联想，销量远高于第三名的惠普近一倍。2007年电脑全年销售100万台，2008年计划达到150万台。 神舟抓住了IT行业的本质特征，靠着立足于消费者需求的模式创新。神舟瞄准的市场是那些在计算机使用上只有上网浏览、处理文档和玩一些简单游戏等基本需求的用户，这在中国是一个规模庞大而之前并未引起厂商足够关注的用户群。“低价”和“有限功能”就是他们的需求！ 神舟电脑商业模式的核心就是紧盯着未被满足的需求，在“速度”和“提前量”这两个点下工夫。利用核心部件的垄断效应，充分抓住了IT产业技术更新换代速度快的特点，按供应生产。通过上下游产品技术传递的时间差，对核心部件实行规模采购，利用自身研发设计能力快速进行配套，以此降低成本。并配合店面直销渠道的快速周转，以超低价的方式大规模销售产品。如图2-1-17所示： 图2-1-17 神州电脑商业模式 神舟的做法是： 1、去掉一些奢侈的功能 比如把无线网卡、红外线接口等去掉。董事长吴海军说：“这些功能只有10%的用户需要，而我们是要满足大多数用户的需要，所以在很多产品上去掉了这些功能。” 2、技术慢半拍、供应快半拍 与众多厂商追求“最新技术”、“最高性能”的想法和做法不同的是，每当有最新的CPU等配件出现，神舟都不急于跟进，因为这时一定是配件价格最高的时候。半年之后，配件价格大幅下降，当其他厂商开始追更新的CPU等配件时候，神舟则向CPU和其他配件提供商开出一个巨量的采购单，由此获得极低的折扣。对于大多数计算机用户特别是神舟所面对的用户来说，相差半年的配件性能感觉并无太大的差异，但产品价格却可以降低30%~40%。由此，在很多同行眼中“一无是处”的神舟却赢得用户青睐。通过巧妙地打时间差，通过培育优秀的供应链管理能力和快速市场反应能力，把供应慢半拍的时间也给淡化了。就是这样，神州在给客户创造价值的同时，自身也实现了高速赢利性增长。 神舟电脑就是用这种倒着做的方式使得神舟笔记本在零售市场占有率第二，仅次于联想，销量远高于第三名的惠普近1倍。
