高群耀:在中国寻求统一管理(三)



  Autodesk(欧特克)

  2004年底,全球最大的专业技术软件公司之一——Autodesk(欧特克)正式被列入纳斯达克100指数,而Autodesk股票也同时入选纳斯达克100指数跟踪股。自此,缔造该年度“华尔街IT股票神话”的Autodesk,正式步入纳斯达克股票市值第一方阵,成为被公认的全球实力型技术领先企业。

  2004年,作为Autodesk自美欧和亚太之后又一个全球战略性区域发展中心的总部,Autodesk软件中国有限公司终于落户北京。在与2004对应的这一财年,Autodesk中国内地销售业绩的年增长率达到近50%。

 

  第一步是建立。比如安营扎寨、创立品牌、设立分支机构、请一个相对有拓展经验的经理等等。

  第二步是进入一个所谓的发展期。这个时期开始追求业务、品牌,建立合作伙伴、追求利润,然后把相应的战略逐步实施。这一时期明显的特征是,针对不同的方式做不同的工作,聘请的人要有相当的拓展精神,有很强的交流能力和创新能力,和不同部门相互协调的能力、和总部的主管交流沟通的能力等等。

  第三步就是进入所谓的全球一体化的阶段,或者达到一个标准。比如说有相当多的外企在新加坡、日本,它是全球一体化的管理,这只是其中的一分子,没有什么独特的特征。这就需要一个区域的主管。

  几乎所有的企业都是走这么一条路。在这段路程中,几乎所有的外企都经历了一些变革。特别是硬件方面,比如通信行业,最开始是奔中国市场来的,后来又发现中国有很多独特的特征,所以要做一部分针对中国的用户产品,然后又发现中国具有比较低的成本优势,所以又在这里制造产品开始向海外销售。可对软件领域来说不太一样。到目前为止,中国的软件产业发展还是不尽人意,与通信行业相比距离还相当遥远。

  主持人:按照你说的跨国公司在中国发展的三个阶段,Autodesk走到了第几个阶段?中国对Autodesk的价值在哪里?

  高群耀:Autodesk这十年,应该说完成了第一阶段,在相当程度上也进入了第二阶段,目前处在从第二个阶段向第三个阶段过渡阶段。

  Autodesk相对其他软件企业来说比较幸运,我们队伍的建设、公司的管理等做得比较到位,从亚太地区的业务来说中国也仅次于日本。

 中国对Autodesk公司来说价值有三大块。当地的市场和营业额是一块;能够以相对低的成本创造出高品质的产品,提高产品的竞争能力是第二块;是一个非常好的实验田,新的东西在这里尝试,使得中国的用户不仅仅能与世界同步,甚至在某些领域能跑在前面是第三块。一个是形式上的过程,一个是价值上的过程。如果从管理的角度来看这三步,要分技术期、发展期、全球化融合期,这三步的管理方式是非常不同的。把全球化融合期的管理方式用在第一个阶段,就会带来很多的错误。

  主持人:你能不能给我举一个具体的例子。比如说Autodesk公司,会不会发生这样的错误?

  高群耀:软件公司遇到的挑战,相对来说要多于其他公司。在发展的第二个阶段当中,中国的业务是全球的一部分,但是有很多独特的特征。在这个时候要想赢得市场,有两个选择:一个选择是改变中国,还有一个选择就是改变自己。大多数的外企,特别是软件产业的企业,都选择第一种。为什么?今天国内软件产业还不尽如人意,在中国的营业额对大多数的软件企业来说都占很小的部分,有的都不到1%。在这样的情况下,作为公司的大老板,会花多少精神来顾及这不到1%的生意?而这1%的生意里面又有特别的要求。还有一部分的公司,我不敢说Autodesk是惟一的,但绝对属于不多见的选择的是第二种,这样的公司一般有一个非常出色的首席执行官。Autodesk前年股票才14元美元,去年底涨到52美元,这其中与中国市场的贡献密不可分。

  Kare的中国思路

 高群耀:在中国寻求统一管理(三)

  主持人:你们的首席执行官Kare做对了几件事?

  高群耀:一是她对中国有明显的承诺,她认为Autodesk在今后二十年能否成为一个成功的跨国企业,能否在中国成功是一个前提条件。第二个是建立一支了解中国、可信赖、可以把Autodesk在中国拓展好的队伍。剩下的工作是如何提供一个让这个人把工作做好的条件。

  

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