爱华网随着中国企业国际化进程日益提速，如何对待企业中不同国度员工的不同文化，如何消除员工心理上产生的距离，已经成为中国企业国际化道路中的一个经常要面对的课题。
11月末，毕博管理咨询邀请到了跨文化管理领域的全球专家理查德·Ｄ·刘易斯先生在北大发表了一场演讲。刘易斯精通12国语言，是世界知名的跨文化管理大师。会后，刘易斯接受本报记者采访时具体分析了中国企业采用外籍经理和本地经理的优劣势，并为中国企业的人才战略提出了参考意见。《财经时报》：对于那些在海外扩张的中国企业来说，你认为他们的海外分支机构是应该从中国总部派去还是在当地人中进行选拔？
刘易斯：如果一个中国企业到国外去开设分公司的话，中国经理人的长处一般是比较了解总部意图、对总部忠诚，容易执行董事会的意见，但缺点可能是对当地市场和思维方式不够了解、语言不灵；而当地经理人的优势有语言优势、思维和市场更加熟悉，但是对于总部意图的贯彻、与总部的沟通可能成为劣势。所以我认为应该找一个中国人和一个当地人，同时这个中国人必须很了解所在国文化，至少他应该受到这方面的一些培训，让他了解怎么跟当地人更好地相处；同时这个当地人应该送到中国来待上两三个月，让他了解中国的文化，使他能更好地为中国董事层效力。
《财经时报》：关于跨国公司的总部和它的分区机构之间的关系问题，为什么一些跨国公司总部总不是不信任当地的经理人，文化冲突是主要原因么？
刘易斯：关于总部与国外分公司关系问题最常见的是，总部虽然让当地人去做，但是却不相信他们。信任是必须的，但是为什么不能够在某些总部和分公司的经理人之间建立呢？基本上我觉得矛盾主要来源于彼此之间的利益冲突。比如总部会认为本地的公司会把公司共同的利益变成分公司的小集团的利益，把收益揣进了自己的腰包，赚取了总部应得的利益，因此总部会怀疑分公司的增长率是不符合总部要求的。所以，关于总部与国外分公司经理人之间的冲突往往是利益冲突居多而不是文化冲突。
《财经时报》：毕竟中国的东方文化与美国文化以及欧洲文化都有所不同，那是不是说中国企业到世界各地拓展都要完全改变自己的企业文化？
刘易斯：我举个例子，北欧的文化与东方文化很相近，也比较女性化，强调家庭的关怀、员工的关怀、社会福利等等，不像美国那样很强的。因此如果美国人到瑞典开公司，那么瑞典的文化是占上风的，而美国企业就必须要调整它的企业文化。但如果是中国人到瑞典去做企业，或者是到其他文化比较柔和的国家去，就能够比较好地融入当地文化，而不需要做太大的改变。比如意大利，他们也很喜欢这种东方文化，比较乐于接受。但如果你把这种文化带到德国和法国去，就比较困难，因为德国和法国都比较直接，而英国可能介于二者之间，北欧则绝对倾向于亚洲。
