爱华网“生于忧患，死于安乐”。这几乎是三星集团中国社长李相铉经常提起的警惕之词。在全球市场上，三星电子都保持着凶猛的攻势和强势的增长。
三星电子的第三财季业绩报告，公司净利润达到约23.5亿美元，较去年同期增长46%。三星电子中国也是保持着强劲增长。
在种种利好的刺激下，行为低调、思维缜密的李相铉仍强调如何“克服自满”。在接受《财经时报》专访时，李相铉表示了这种强烈的忧患意识，他说：“三星以前当然可以说是获得了成功，但三星以前的成功并不能保证三星在今后10年继续成功。相反，以前的成功还可能成为负担，会阻碍今后的成功，在今后急剧变化的数码时代，不能让员工随时有自满情绪，不能让自满情绪侵入公司内部。”
增强忧患意识
“中年危机”正成为不少IT企业的写照，他们变得更成熟了，他们越来越强调process(流程)，却在丧失passion(激情)，三星电子有否类似的困惑？
李相铉给出了否定的答案。李相铉认为，很多企业随着规模扩大和业务逐渐发展，员工的热情没有像以前那么高涨，士气越来越低迷了。三星为了刺激员工的激情，采取的是内外兼施的忧患之道。
首先是外部环境。李相铉表示：“从三星电子所涉及的业务领域来看，半导体到TFT、手机、笔记本电脑、通信等，这些都是属于业界比较高端的技术。技术、市场等都是发展得非常快，这种变化使三星的员工总是保持一种很紧张的状态，不能有一星半点的松懈，这是由客观环境决定的，这样的公司要想保持发展，必须在技术上领先，绷紧一根弦。”
其次是文化氛围。三星在公司内给员工造成一种氛围，使员工总有一种意识，要赶在变化的前面。“在公司的内部，从上到下保持一种紧张感，绷紧那根弦”。
第三，通过制度安排进行刺激。“从公司的制度体系上讲，公司对员工的努力会有一个很公平的评价、奖励，这也是一个很积极的激励因素。让员工有一种自发性的努力意识，不是施加压力给他”。
CEO的望远镜与显微镜
55岁的李相铉属于沉静领导。比如，自2003年2月上任三星集团中国总部社长兼三星电子大中华区总裁以来，李相铉的第一个动作是，先花一段时间把中国从南到北走了一圈。李相铉对自己的评价是“属于看得比较长远，但也能够看清眼前，比较脚踏实地的人”。
李相铉打了一个比方，一个CEO应当要有一架望远镜，也要有一部显微镜。“这样做事情，既能保证未来预测，大方面没有失误，小的方面也做得比较踏实”。
李相铉非常强调望远镜，也就是战略的作用。关于战略和执行的关系，李相铉认为成功的企业，战略占70%，执行占30%。“就像下围棋，有九个定点，如果是外行的话，考虑的可能是细节的问题，如果是一个内行的话，他可能考虑如何先占领定点，这个是非常重要的，占领这些定点能够使自己具有绝对优势。对企业来说也是，占领了定点就把握住了大方向，从一定意义上说可以左右企业成败，若是把精力眼光只放在细节方面，对企业长远发展是不利的。”他说。
三星(中国)的新突破
2004年正成为三星的转折之年，李相铉也表示，现在的三星，正在进入一个新的战略转型期，向以产品高级化、个性化为基础的品牌中心过渡，把中国作为最重要的海外业务与品牌拓展市场。
上任一年多，李相铉率领团队做的最重要的决策之一，就是建设三星在中国的销售体系，包括组织建设、人员扩充、形成网络，并已经取得初步成果。要想使三星在中国继续保持凶猛的势头，李相铉仍然需要再谋取新的突破：
一方面是继续强化本土化，除了研发、营销之外，人才开发也变得越来越重要。另一方面是全球化。李相铉称：“不仅停留在当地化阶段，应该向更高层次发展，与全球化结合。通过在美国及其他国家当地化发展，回头看中国，还是存在很多不足，我们会继续努力，当然这不是短时间内能够实现的，希望有一个中长期规划，在前进的过程中修缮不足。三星在中国已经有很多研究机构，今后对研发方面还会做规模很大强度也很大的投入。”
身处快速变化的数码时代，李相铉也坦言挑战巨大，“三星目前有26个生产企业，6个销售企业，若干研发机构，我希望能够发挥它们的协同效果，达到最大化。最实质性课题就是对当地人才的挖掘及培养，使这些人才成为三星中国发展的中坚力量，这是一件考虑最多的问题”。
“有所区别”的人才战略
《财经时报》：在商业上，三星电子强调一种“有所区别”的策略，在人才战略上，三星电子是否也是一种“有所区别”的战略？
李相铉：关于人才，不少大公司都非常重视，这点三星和其他公司没什么区别。三星和其他公司的“有所区别”，可以从以下几个方面解释：
