爱华网主持人：顺驰已经成了大家关注的一个企业，开始有人在研究顺驰的模式，你个人认为顺驰的模式是什么样的？
孙宏斌：顺驰没有模式，做企业就是要持续地关注企业的基本问题，不断地根据形势的变化而变化。
做企业的基本问题，第一是企业文化；第二是战略；第三是战略执行；第四是以结果为导向。过程是重要的，但结果更重要，结果就是你最终想要的东西，结果就是尺子，用来检验你做得对不对。简单地说，企业的基本问题就是优秀的企业文化，对的战略，好的战略执行。
管理是一门实践科学，所有的理论都来源于实践，从好企业里面总结出来的模式对你不一定适用，其他企业做得挺好的模式拿到你的企业来未必好用，照书上的模式做，或者照别人的模式做很可能会出问题。
顺驰模式之一：未来导向
主持人：你做市场判断的基准是什么？
孙宏斌：我常讲一个从《纽约时报》看的故事，作者儿子的班上考历史，结果大半不及格，当时老师觉得奇怪了，美国的历史总共才200多年，怎么会考不及格呢？于是让孩子去向父辈们请教过去发生的事。他父亲经历了30年代的大萧条，但从来不跟他说那段经历，父亲说：那不是什么好事情，你不一定要知道。不要让过去的事情影响了你未来的步伐。他又想，60多年前的事情都可以不知道，100年前的事情不知道还有什么关系呢？结论是，美国是一个未来导向的民族，历史不及格也罢。
顺驰是个未来导向的企业。什么事情都是往将来看，往前看。看历史没有意义，决定未来的不是过去，而是基于两点：一是你现在的状态，二是你现在所做出的决策。
成功特别容易成为包袱。顺驰常常说，要与成功挥手告别。顺驰有过很多成功，但必须要归零，如果没归零，你就必须离开了。
顺驰模式之二：快速运转主持人：你曾说，顺驰没有改变任何规则，跟所有开发商采用的是同一种商业模式，惟一的不同就是执行更坚决、行动更快。你们拿一块地在半年前就开始做前期准备，确定市场定位，完成规划方案，这样拿到土地后能节省2～3个月。据说是一旦看准了就立即进入，快速开工，快速销售，快速形成现金流，这就是“顺驰速度”？
孙宏斌：顺驰的速度很快，但并不是一味地追求速度，我们是该快的地方一定要快，该慢的地方一定不能快。像规划方案，我们提前做，如果地没拿成也只是赔上几百万元的事，还赔得起，但能让我们增快速度。我们的手续办得也特别快，但工程一定不能快，要快办手续，慢做工程。
除了模式使然，还有属于执行技巧的“快”。比如说员工去办一个手续，对方常常是9点钟就去开会了，你如果9∶30去的话，可能几个月都见不到人，你要在7点钟对方上班之前去的话，肯定可以见着人，一定要真正地去努力，这样才能快别人一招。你要把企业的事情当做自己的事情去做。顺驰的员工就具有这样的特点。
主持人：很多人担心顺驰的发展速度过快会带来消极作用。
孙宏斌：我还总觉得所有的事情做的太慢呢，不止一次，我在会上对员工说，顺驰的力度还不够，做任何事情，目标已经明确了，你怎么坚决去执行都不为过，一定要坚决、坚定、执着、偏执！
主持人：为什么顺驰做房地产能做出让人摸不透的快速，你是怎么想到这种速度模式的？
孙宏斌：顺驰在房地产这个行业为什么快，土地可以分期付款，不用一次支付，工程款是陆续投入的，还有一个特点，即可以预售，这样能把现金流变得非常快和短。你看看现在的买卖，能先交钱后交货的非常少，房地产就能这样。房地产的预售制度是件很有趣的事。就我所知，除了房地产外，就只有网上交易具有这种先交钱后交货的特点。
就像我所说的任何一个行业的通用商业模式那样，你就按这样的模式，再分析该行业的基本特点，再分析在这种情况下你怎么做才能把企业做快。我告诉你，只要还存在预售制度，顺驰就还能这样快速地发展下去。主持人：快速成长的企业，往往在管理、人才上都很难跟上，顺驰的情况如何？管理会不会乱？
孙宏斌：管理会不会乱？我告诉你，快速发展的企业一定乱，任何一个快速发展的企业都会经历这样的一个过程，这都特别正常。但我们必须提前准备，就像我们在北京很快会有5个项目，这里一定会有骨干员工，为我们的下一步发展做好准备。这其中就是战略问题。
战略的思考是个持续的过程，顺驰总在不断的调整中，战略定下来后，具体的目标和方向并不是一成不变的，要不断地修正。定下的战略是一个基础，但要及时地分析客观形势，理解行业的走向，结合企业的实际情况不断修正。顺驰每个月会有一次汇报会，形势发生特别变化时，会有紧急的会议。
每个月有3天是集中的汇报会，大家在会?a href=‘/wenzhang/xihuan‘ title=进入有关‘喜欢‘的话题 target=_blank>喜欢系丶焯郑铰缘乃伎际歉龀中墓獭?
很多企业容易陷入具体事务中去，其实战略是最重要的，战略就是企业的方向。
像前几个月，形势变化时，顺驰的战略每天都在调整。
顺驰模式之三：一个标准
主持人：文化是最难被理解的，你如何看待？
孙宏斌：文化就是一种习惯，企业文化就是企业去培养一个好的习惯。文化是做企业过程中最难的地方，领导人对形成文化一定要有坚定的认识，文化一定是一个标准、一个原则。不仅仅对普通员工，对高层、对有背景的员工、对元老、对亲戚，都应该一样。
在招聘上，我们有一条是“能否到异地工作”，如果选择了“否”，那肯定不会录用，顺驰的战略就是要走全国，如果不能顺应战略，再有能力的人我们都不要，一定要塑造一个原则。
主持人：一个原则的代价是什么？
孙宏斌：一个好的文化不是适合所有的人，有的人不愿意吃苦，那就是不适合顺驰的文化，他就要走人。还有不能做牺牲公司利益的事，我们处理过一些员工，包括副总、执行总裁。
主持人：你的做法让我想起一个词，“重罪重典”，是这样吧？
孙宏斌：要想形成优秀的企业文化，一定要这样。
顺驰模式之四：放手去干
主持人：顺驰大量地启动了年轻人，20多岁的骨干和管理者大有人在，不到30岁能支配上亿的资金。你有没有担心他们的经验问题？
孙宏斌：顺驰的员工卖力气、投入、合作、愿意挑战高目标。有了这些，做很多事情，你给他权力就可以了。为什么非要按条条框框来呢？将不好的清除，好的提拔、加强。奖金、薪酬都是倡导文化时所使用的一种形式。
明确地告诉员工，你提倡什么，反对什么。做得好的就给他更大的舞台去发挥，做得不好的就离开，他们自己会成长。
主持人：遇到决策时，谁来拿主意？
孙宏斌：谁来定？没人来定，基于基本的判断。当你的文化能让每个人都发表意见时，决策就能成为集体的，而不是某个人的。在顺驰，达不成一致的几乎没有。
其实特简单，就是一个标准，你听我(上司)的，如果做不好责任还在自己，那么，就会促使员工思考该怎么做，而不是简单地只听上司的。
我在思考，为什么香港的房地产公司到内地来后都没有快速发展起来？后来我明白了，香港老板都是本事特别大的人，底下人基本无需动脑筋。
主持人：早年你在联想时，也是放手让年轻人干，现在和过去有什么不一样吗？
孙宏斌：原来在联想的时候，我曾对底下的人说过，出现任何事情，不要问我就知道我是什么态度。过去在联想没有做到这点，现在在顺驰，算是基本上做到了。
