爱华网“医药企业行业利润第一”的名头原来一直由中外合资企业轮流把持，但在2003年，石家庄制药集团(以下简称石药)的利润总额高达8.9亿元之多，以绝对优势占据了榜首。其销售收入虽然以56.7亿元位居第四，但其盈利能力却直逼老牌利润龙头——西安杨森。
在此之前，合资企业一方面以领先的市场营销手法赢取高销售额，同时另一方面又以扎实的管理手段控制成本，而传统的国企恰恰在这两方面的整体水平要低于中外合资企业。因此，要想赢取行业利润第一的位子，可谓难于上青天。其实，只要检索一下石药近几年的业内利润排名就可以发现，石药最近四年的利润排名一直是循序渐进的，石药在2003年获得行业利润第一，只是事情的结果之一。
在石药的掌舵人蔡东晨的名片上印着两个头衔——“董事长”和“首席执行代表”，尤其是第二个头衔非常耐人寻味，与国内比较流行的大公司的“首席执行官”和外国驻华公司办事处的“首席代表”两个头衔有相似之处。每一个熟悉蔡东晨的人都知道他行事低调，这种风格主导下的石药同样缺少名气，但在一个利润至上的时代，这并不重要。
访谈
“总成本领先”战略
问：2003年，石药的销售额比2002年增长了35%左右，而同期利润额却增长了100%以上，为什么利润增长幅度会大大超过销售额的增长幅度呢？
蔡东晨：一般说来，利润的高增长有偶然性因素，如去年维生素C原料药大幅涨价。但更有必然性因素，假设石药的维生素C在国内没有相当高的市场份额，假设去年的成本控制做得不好，利润增长达到销售额增长的三倍以上是不可能的。国内以维生素C原料药为主营业务的企业有几大家，但惟独石药在2003年以第四的销售排名位置赢得了利润第一的行业排名，也表明了这个必然性。
问：公司运营管理费用的控制是一个老大难问题，因为这意味着公司要取得总成本领先优势，不仅需要“拼命干”——在产品生产和营销的成本控制上下硬功夫，而且需要在公司运营管理费用上也要“勒紧裤腰带过日子”。而国有企业在这方面做起来可能更难，石药是怎样做的？
蔡东晨：除了生产成本降低的“大头”外，在石药2003年节降成本近2亿元的成本账册上，公司运营管理费用也立了一个大功。比如，石药集团通过实行职务消费公开化的公务车改革，2003年仅公司公务车费用就比上一年降低了100%以上，2003年公司所有的行政交通费用不到500万元，而上一年却是近千万元。成本领先的核心在于成本控制和管理，而要长期拥有成本竞争优势，在管理制度和管理措施之上，还需要靠勤俭节约的企业文化和每一个员工敬业、进取、廉洁和不自私的企业精神。
“总成本领先”战略的直接优势表现在，处于成本优势地位的企业可以获得高于产业平均水平的收益。它对业内其他企业的关键威胁在于，可以使企业在同业竞争的争斗中得到保护，因为一家公司的总成本领先，就意味着当其他企业在竞争中已经利润微薄或者因没有利润而无法承受时，这家企业仍然可以获得利润。
“关键点”的突破
问：石药持续稳定增长的根本原因是什么？
蔡东晨：石药连续多年持续稳定增长，得益于在商机、上市和并购等“关键点”上的成功突破。
多次成功抓住政策和市场带来的商机，使石药进入了国内大型医药工业企业行列。企业获得第一次大的突破，是在1988年。当时，我还身为一家小小的地方兽药厂的厂长，获悉国家要建立第一个也是惟一一个国家级的兽用青霉素生产基地，于是就费尽千辛万苦把这个项目争取到手，从而使企业成为医药行业一个细分类别领域国家级的企业。
转产人用青霉素项目，是企业捕捉到的又一个来自市场需求大的商业机会。1992年前后，我注意到国内人用青霉素的市场需求潜力很大，而且是不可替代的；国外的人用青霉素的市场形势很好，发达国家的今天就是中国的明天，这个需求也将会成为国内医药界的一个热点。于是，我及时地上马了人用青霉素项目，通过随后几年的扩产和技改，企业已经成为国内最大的青霉素基地之一。
问：目前，国内一流的制药企业绝大部分都是上市公司，有了资本市场的平台支撑，企业才可能通过“产融互动”——产业资本与金融资本的相互支持，将企业做大做强。石药的发展是否也得益于资本市场的支持？蔡东晨：公司上市、获得资本市场的支持，又是一个“关键点”。可以说，“产融互动”的确是石药壮大的根本原因之一。业外人士可能很少知道，石药拥有的上市公司是国内医药行业第一家境外的上市公司，上市公司于1994年在香港上市，还有一个响亮的名字——“中国制药”。这家上市公司被《福布斯》杂志评为“2003年度全球(美国除外)200家营业额十亿美元以下的优秀公司”。
1995年前后，我所在的河北制药厂因为企业项目的市场前景紧缺资金而在跑公司上市事宜，而同处一城的石家庄市第一制药厂已经在香港上市，但公司业绩需要好项目支撑，合并动力来自市场的两家企业，在1995年6月实现了部分资本合并，优势互补、各得其所。
必须承认，石药的增长更多地还是一种投资拉动型、数量型增长，在最近10年时间里，石药的总投资额度高达40亿元，其中20亿元来自资本市场，10亿元来自企业自我积累，银行贷款只有10亿元。每一次从股市上融来一笔资金，就投一个大项目，项目做好了之后，就有了再到股市上融更多资金的机会、声誉和实力，如此往复。今天石药的维生素C、7-ACA、头孢菌素和国家第四个一类新药恩必普等项目，都主要得益于资本市场的支持才最终建成。可以说，没有资本市场的支持，也绝对不会有今天的石药。由于投资项目的拉动，2005年到2007年，石药又将迎来一个高增长期。
问：国内医药界真正成功的并购非常罕见，个别名义上成功的并购只是合并报表，而石药7年前并购的秘密是什么？
蔡东晨：成功并购是石药壮大的又一个“关键点”。其实，作为四种长大的路径之一，并购与自我积累、多元化和异地扩张一样难，其难度不在于并购，而在于成功并购。
在1997年通过“四合一”合并而成的石药集团，其合并无疑是成功的。2003年石药的销售额、利税、利润，与集团合并之初的1997年相比分别增长了3.4倍、6.4倍、10.7倍。现在回头总结，起始于7年前的合并能够真正成功，除了市场路线的正确之外，还得益于组织结构的调整，石药集团将下属公司的重大事项决策权、人事权、资金调度权统一上移到集团，各下属公司“可以各自为战，但决不能各自为政”，从而真正实现了集团公司的集约效应。20年的掌舵智慧
问：在最近20多年的商界历史中，有颇多慷慨悲歌之士，有的人因为改革未能成功而最终转投他人，有的人因为经济诈骗而锒铛入狱，有的人因为没有能力适应和驾驭商业潮流而湮没在历史的风尘中。石药的20年你是怎么样走过来的？
蔡东晨：能在一个企业掌舵20年的前提，是把一个企业做好、做长久。1984年，我领导的企业是一个40个人、29万资产的连续亏损12年的小厂，如今我领导的企业已经登上了行业销售额第四、利润额第一的座椅。我自己至今是否还适合领导这家企业，商业业绩是最有说服力的。
志愿长期或者终身在商界发展，是执掌一个企业20年的必要条件。可能有不少企业家有领导企业持续经营20年甚至更长时间的能力，但并不是所有的企业家都有这样的志向，尤其是国企的企业家，很多人在合适或者一些特殊时机向政界发展了，其结局可能是“政界多了一个优秀的官员，商界少了一个未来的领袖”。
问：国有企业面临着一个“59岁现象”，今年你50岁刚出头，你如何看待这种现象？
蔡东晨：企业做得好，但不要因为“没有把持住自己而落马”。有些企业家落马，不是因为企业没有做好，不是因为“一把手”做不下去了，而是没有把持住自己，做了一些“合情合理但不合法”的事情。在一个法治国家里，做任何一件事情的底线是合法性，先不要考虑合情与合理的标准。
在任何一个市场经济体系没有完整建立、经济高速发展的国家中，生产力走得快，生产关系走得慢，很多方面的制度安排严重滞后几乎是一个普遍规律。作为企业家，既应当有过人的勇气和胆识在企业内部做一些探索性的改革之举，更应当有足够的耐心和智慧确保自己的改革之举是安全之举、明智之举，宁可改革慢一些，也绝对不能做改革的牺牲品。否则，不仅葬送了自己的前世之功，甚至有可能断送自己一手办起来的企业。
