爱华网近年来，家电行业纷纷进行多元化扩张，创维成为知名家电企业中专业化策略的惟一守卫者。同时，经历了沸沸扬扬的“黄陆风波”后，在家电行业频繁的人才流动中，创维却以其团队稳定而著称，涌现出一大批守望创维的经理人。近几年来，创维的市场表现一直非常稳健，引起了业界广泛关注。
从专业化到PC领域多元化之败后的回归，创维经历了怎样的一段历程？在“兵如流水”的家电行业，创维的人才却得以沉淀，这其中有何奥妙？为此，我们特别访问了创维中国营销总部执行副总经理兼广告总监黎杰伟先生。
回归专业化：否定之否定 初见黎，是在他那儒雅而又朴素的办公室，环顾四周，最惹眼的莫过于那古拙的长木案，凸现出主人的与众不同。略事寒暄之后，我们开始了这次专题沟通。 《经理人》：创维这几年发展一直比较稳健，在其背后，是否有某种独特的策略？ 黎杰伟：其实，这几年创维稳健发展最根本的原因在于体制的变化。在2000年以前，创维销售工作采用的是高度集权管理，杨东文接手销售后。对比分析以TCL和美的为代表的分权管理模式，提出了第三营销模式。他强调适度下放权力，灵活应对市场，采用模拟核算体制，分公司和办事处有资源和能力驾驭市场；同时根据当地情况制定出切合实际的竞争策略。 第三营销模式使创维吸收了传统模式和分权模式的精华，使创维在激烈的市场竞争中保持迅速反应；同时规避了各种风险，使创维获得了稳步发展。 《经理人》：创维曾经进入过PC领域，进行多元化扩张尝试，失败后又回归主业，能否介绍一下这个过程？经此曲折，创维是否更坚定了走专业化的道路？
黎杰伟：经过多年的价格战，彩电行业普遍利润下滑，2000年更出现全行业亏损，彩电行业普遍喊出了“突围”的口号，创维也积极寻找出路。当时，IT行业被普遍看好，2001年5月，创维投入上亿巨资进入PC业，不久，即遭遇全球性的IT寒流，创维的PC业务遭遇重创，为避免更大损失，创维不得不壮士断腕，果断退出PC行业。
PC的挫折，使我们对企业多元化有了更深刻的思考。黄总专门研究GE等跨国公司的多元化发展历程后，多次讲到要将复杂问题简单化，要主业做强，而不是多元化做强。经历了否定之否定的历程。现在创维更坚定了多元化的决心，创维的目标，是让全世界的人一想到电视就想到创维，一想到创维就知道是做电视的。
创维的专业化是随着行业的发展不断变化的。我们每年的主推产品，都不一样，2001年的纯平大风暴、2002年的逐行大风暴、2003年的高清大风暴以及现在推出平板风暴，一次次创新彻底改变了彩电行业的格局，将创维从行业的追随者推向行业的领导者。 经历了否定之否定的历程。现在创维更坚定了专业化的决心，创维的目标，是成为世界数码显示产业的NO1。 “新民乐”与“新民企” 《经理人》：我注意到，创维的品牌代言人从张明敏到郑伊健、章子怡，再到女子十二乐坊，这种变化有何深意？ 黎杰伟：创维的品牌精髓在于把握时代主流民众的心声。张敏明作代言人的时候，正逢香港回归，创维适时地推出“创维情，中国心”获得广大消费者的普遍认同，张明敏演唱的《我的中国心》，有很强的传播基础；用章子怡、郑伊健作代言人，主要考虑产品形象，当时他们获得广泛欢迎，创维 “健康电视”也成为当时一种时尚；“女子十二乐坊”将传统的民乐与西洋乐进行了完美组合，形成所谓的“新民乐”，而创维集团跻身中国屈指可数的彩电名牌，发展迅猛，被公认为是中国“新民企”的代表。刚好创维推出V-12数字引擎，数字巧合，正给人以“新民企，新民乐——影响世界的中国力量”的印象。 实际上，代言人的变化，代表了企业的发展历程，企业发展到不同阶段，传播策略也随着变化。 《经理人》： 您刚才提到，创维是中国“新民企”的代表。何谓“新民企”？ 黎杰伟：“新民企”主要有四个方面的含义，一是国际化战略，创维的国际化走的是“农村包围城市”的道路：先进入东欧、亚洲和中南美洲国家，同时跟三洋、日立、三菱等国际品牌合作，目前海外市场的收入约占整体收入的1/3。还算是比较成功的，创维香港上市吸引了大量世界性资金，使创维成为一个国际化的品牌。二是人才战略，创维由经验型转变到知识型，同时突破用人界限，注意吸收圈外的人。创维近年来销售大增的功臣，彩电公司总裁张学斌，就来自饮料企业；同时，创维还将用人眼光投向世界， 引进了日本松下前美国的总经理和其日本团队，对创维的研发推动很大。
三是在技术变革，创维技术上的变革，一直在延续。2001年创维推出“逐行扫描”的电视，并提出了“健康电视”的概念，一度占据了70%的高端彩电市场。后来又不断推出等离子，现在推广数字彩电。 四是新的企业文化。一些企业自比老虎、雄狮和鹰等，创维却倡导做蚂蚁，就是所谓“蚂蚁文化”。在个人英雄主义没落的时代，蚂蚁文化代表了团队英雄主义的崛起时代。 坚守“恒道”的诚商 《经理人》： 几年前，陆强华出走的时候，曾带走了上百人的中层，很多人都跟他走了，是什么原因使你留下来？ 黎杰伟：每一个人都关注个体的命运，从陆强华身上，或多或少看到了一部分职业经理人的未来，发生这件事，怎么说对于职业经理人都是悲哀。个中原因，一言难尽，逝者已矣，最重要的是留下来的人，如何在创维的未来中走得更远。 当时我没有走，这些年来，也曾有过各种新的机会在我的面前，我最后都放弃了。在创维这么多年，我都是一步一个脚印走上来的，是创维给了我机会和舞台，使我得以成长，这种感情很难割舍；另外一个，是我的性格，同行业很多人都东奔西走，有的人觉得企业无空间，也有的人是有危机感，乘着还有价值赶紧出手。我总觉得，人必须有所坚守。我是一个做事的人，而不是一个梦想家，是一个坚守恒道的诚商，而不是胸有万千丘壑的王者。 陆强华走后，创维一度发愁，每个月都担心完成不了销售目标，但是，留下来的人都有个信念， 就是一定要做得比原来更好，陆强华走时，创维的销售额是30个亿，去年已经是90个亿，增长了3倍，完成了新的飞跃。从陆强华到杨东文，再到现在的张学斌，不管谁主管销售，创维都在发展，这个就是制度的力量。就像美国，不管谁做总统，都非常强大。《经理人》：创维这些年一直坚持专业化，表现出了一个企业的“恒道”，这是否与黄宏生个人的风格有关，您是否也受到这个影响？
黎杰伟：人们总是看到创维成功的一面，而看不到背后的辛酸，黄总面临的痛苦比我们都大，但是，黄总很少动摇，我们能够感受到他的专注和韧劲。作为创维的最重要决策者，他的个人性格当然有影响。刚来创维时，做产品宣传时，黄总都要一幅图、一个字地看，找错别字，然后指着错字跟我说，高科技企业都要出错别字，如何体现高科技？让我无地自容。现在，我也严格要求自己的下属。 我现在负责广告品牌宣传，却不是广告人出身，企业给了我职业发展的机会，我把自己当一个学生。这些年来，我也没有什么奇遇，做一个事情上一个台阶。个人能力与企业发展同步提升。我不太相信生活中经常有奇迹，奇迹往往是积累中的爆发而已。 《经理人》：对于创维和你个人来说，未来的最大挑战是什么？ 黎杰伟：能否把握好数字电视的巨大机会，是创维未来的一大挑战，我们今年要争取200个亿的营业，2至3年后要有一个飞跃；另外一个问题是，在时机成熟时，创维也要考虑进行相关多元化。这就产生了守恒与变革的冲突，如何平衡，也是一个很大的挑战。 对于我个人来说，主要问题是个人能力(领导能力，专业能力等)是否适应企业发展需要。只有通过学习，完成知识更新，才能继续生存，对于变化中的企业和个人来说，创新才是真正的“恒道”。
