爱华网周伟锟：这个问题很好。有人说我们是概念公司，实际上在 IBM 的历史上，我们一向如此。一个公司是否具备领袖地位，最重要的是要看它对行业未来的观点能否先人一步提出自己对行业的看法，并使之为业界接受。如果把整个信息产业分为两个阶段，那么首先是以技术为核心的阶段。那时，我们的研究中心有很多科学家，他们观察科学在未来五到七年的发展趋势，然后与 IBM 最高的决策团队（包括董事长和 CEO）进行三天的讨论，决定 IBM 下一步的发展方向。IBM 有好几次大的变革。其中一次是小沃森（IBM 的第二任 CEO，为创始人之子）在上世纪 60 年代把所有的资金都用在 S/360（大型机）上。当时，计算机的品牌很多，不同品牌、不同型号的机器是不能通用的，而且正处在从真空管转到集成电路的时候，但 S/360 的整个系列都可以互相通用，甚至连程序都不需要改变。这是 IBM 从技术和市场看出一个趋势、然后抓住它的一个经典案例。
但是，近十来年，我们发现光是看技术还不行。如果要引导行业发展，要从两方面看，即除了技术之外，你还要看到客户和行业的发展方向。从客户的角度，他们有没有一些不能解决的问题？最需解决的问题是什么？而我们有没有办法将这些需求与我们的技术结合起来。如电子商务，它就是我们看到一个技术趋势和一种客户需求，然后把两者结合提出的概念。1996 年，IBM 就认识到互联网影响的不止是学者、大学生，也不只是发发电子邮件，而是会影响所有的企业。如果我们有办法让客户应用互联网的技术，那他们的竞争能力将更强大，我们把这称为“电子商务”。1996 年，在创造电子商务这个概念之后，我们把 1/4 的研发经费都投进去，令我们的产品都可以利用互联网。当时，我们每年花 7 亿美元推动电子商务。今天，电子商务已经成为一个行业的共有名词，但人们提到它时，还是很自然的就想到 IBM。当然，如今几乎绝大多数人都在互联网的环境里工作，人们已基本上离不开互联网。 最近为什么推出这个“随需应变”？因为我们认为，将来客户有更高层次的需求，他们要使自己能够在这个变化较大的环境里面具有更强的竞争力，客户要能够反应更快、更灵活、更坚强。我们认为，信息技术可以帮助他们达到这个目标，但这不仅关系到技术，而且是整个经营模式的转变。因此，18 个月前，我们推出了“随需应变”的概念。现在，我们已经不再说电子商务了，而是“随需应变的商务”。
看到趋势，提出概念，接下来就是要准备好服务、产品队伍和行销队伍，把概念推广开来，让客户接受。如果客户认为这个观念是对的，就有竞争对手跟进了，于是，就成为 IT 行业的通用概念了。电子商务已经公用，目前，“随需应变”还没有变成公用，但很多公司也推出了类似的概念，虽然名字不同，实质上差不多。最核心的是，IBM 不再只是在实验室里发掘行业的发展趋势，我们还要看外面发生了什么，要看客户需要什么产品和服务。记者：谈到随需应变，实际上就是你们现在提供一个完整的解决方案给客户。请介绍收购普华永道后 IBM 中国公司的整合情况。
周伟锟：我们在 2002 年年底把交易做完，然后我们的团队 2003 年开始一起工作。与所有的合并一样，肯定会有需要处理的问题。但是，我们很快把这些 问题处理完了。现在，这支咨询服务队伍由原来两家公司的人员共同组成。目前在国内，我们的用户数量是数一数二的。在某些特定的行业，比如银行业，我们的实力是第一位的。另外，在 ERP 实施领域，我们的实力也很强，加上以前普华永道的客户，我们已经为近 100 家公司提供过 ERP 实施咨询服务。
记者：IBM 现在把业务聚焦在六个核心行业，有人认为正是因为对行业和技术的深刻理解才使得 IBM 真正成为 IT 业的领导者，刚才你讲的要了解客户、了解技术的发展趋势，请问你认为作为行业领袖需要什么特质？
周伟锟：一个行业的领袖，很多时候并不代表你一定是最大的。甚至并不代表你的市场份额最高，也并不代表你最赚钱。所谓行业领袖，简言之，就是可以带领整个行业进入新的领域，这样的公司是与众不同的，即能做一些其他公司做不到的事情，因此其他公司都跟著。我们曾说过，如果你是行业领袖，那你讲的话，人家会听、会相信；你所做的事情，人家一定会跟著做；你发起竞争，人家会害怕。这是领袖的三个特点。
关于第一点，我在 IBM 工作了 36 年，是一个很老的 IBM 人了。还记得 90 年代初，全世界都放弃了我们，认为这个公司死定了，什么词都说出来了，如恐龙。而今天，我们提出一些新的想法，人家会听，我觉得很不错。关于第二点，我们所做的事情也有公司在跟。比如我们几年前开始在中国推动 IT 服务，几年过去了，我们看到有七十几家重要的公司都宣称要转型服务，希望学习 IBM 的经营模式。
第三点我们做不到。我们去竞争的时候，对手还是毫无畏惧地跟我们争。所以这三点中，头两点我们还做得不错，但他们还是没有怕我们，还是前赴后继的来跟我们竞争，因此对于第三点我们还在努力。我们的很多竞争对手看到我，都说希望跟 IBM 学习，其实他们心里想的是把 IBM 打败。没办法，中国是一个竞争激烈的环境，大家都把中国市场看得很重。
记者：你们是通过什么办法使得大家都接受并且传播你们的概念的呢？
周伟锟：的确，我发现有很多公司也提概念，但没有人跟进。我认为很重要的一点是，当提出一个概念后，你有没有办法协调你的公关与市场的力量，去把这个概念推广出去，然后你的销售、产品和服务队伍也要跟进，所有的人要讲同样的语言。过去几年里，有很多公司认为新观念、新想法很重要，于是也推出了一些概念，但后续工作跟不上。因此，战略的执行能力非常重要，你不能每天都有新概念。但是，你想出了一个，并且想清楚了，然后就要看执行，你要能够协调所有的能力朝著这个方向努力。有时候，用公关广告力量去推，但业务没有跟上，就会浪费很多钱；而如果你一旦选错了方向，就会被人家吃掉。
