爱华网系列专题：《成功商业模式设计指南：商道逻辑》
事实上，任何一个成功的品牌，它都是在消费者心智中拥有一块地皮——心智资源。我们看看汽车业，法拉利占有了“速度”，奔驰拥有“名、望”，宝马牢牢控制了“超极驾驶机器”这个定位，而沃尔沃几十年如一日只讲两个字“安全”。 企业通常把名牌等同于品牌。事实上，名牌不等于品牌，名牌只是在需求营销这个特定时期，因为知名度而给消费者提供了品质的安全感而存在的短期现象。 只有在消费者心智中完成了注册，即成为某个类别或特性的代名词时才能成为品牌。特劳特说过：“营销是一场认知之战，而不是产品之战。CEO必须要掌管营销，即必须掌管消费者心智中的认知，换言之，即在消费者的心智中建立品牌。” 国际品牌的延伸，当年许多美国大企业都栽过大跟头。1960年代末，IBM做电脑赚了大钱，通用电气很眼红，大举投入进军电脑领域，结果全军覆没。 后来IBM忘掉了对手的教训，发现施乐做复印机赚了很多钱，于是也大举进入投入推出IBM复印机，最终一样在浪费无数金钱之后全军覆没，因为IBM在消费者心智中的定位就是电脑，而施乐的定位是复印机。 要命的是这种品牌延伸现象象流行病毒一样，又从IBM传到了施乐身上。施乐从1970年初开始大举进入IBM所在的电脑领域,不同的是它在电脑业顽强坚持了20多年，然而结果还是一样，消费者坚持施乐就是复印机，令施乐大受重创。 任何成功的品牌都占有一块心智资源，这是品牌的基因。戴尔占领的心智资源是“直销电脑”，虽然它现在已经是全球PC的老大哥了，但还是继续在自己的领地扩大份额。中国的EMS是一个成功的快递品牌，大家曾经几乎把EMS当动词用——“我把文件EMS给你。”这是EMS成功的标志，即一个品牌能够成为某个代名词，它将很大程度上垄断这块心智资源。可口可乐品牌之所以是世界上最有价值的品牌，就因为它成为“可乐”的代名词。我们看到很多小孩子想吃果冻的时候，他会怎么说呢？他说“妈妈我要喜之郎”，喜之郎就变成了“果冻”的代名词。 品牌延伸就花费而言，延伸品牌所需的开支和开发新品牌的花费完全一样。不一样的是，新品牌应该看成建设，品牌延伸则是自己花钱破坏自己的心智资源。启用新品牌才是成长的模式，指望通过品牌延伸来实现成长壮大，从中长期看行不通的。
对于寻求国际化发展的企业而言，在消费者心目中先进行企业定位的推广，再以产品质量和产品特色取胜，也无疑是一条可行有效之路。 第四节 第五节 中国企业战略管理中常见问题
