爱华网系列专题：《成功商业模式设计指南：商道逻辑》
国内首先采用“联销体”的是娃哈哈。娃哈哈的成功得益于联销体营销网络的建立，联销体是娃哈哈快速成长的主要推动力量之一。正是凭借自己独创的联销体营销模式，使娃哈哈在与乐百氏的乳酸菌儿童饮料大战、与两乐的错位竞争、与农夫山泉的概念之争中，均立于不败之地，并成为中国的饮料之王。2003年，娃哈哈饮料以370万吨的总产量、15.6%的综合市场占有率，成为中国饮料界名副其实的王中王。位居可口可乐、百事可乐、吉百利、科特这4家跨国公司之后，在世界饮料企业产量排名中位居第五。正是联销体缔造了中国饮料业发展的这一座里程碑。 经销商的利益是联销体营销模式的核心，娃哈哈保证在约定区域内，只发展唯一一家特约一级经销商，保证特约一级经销商的独家经销权。特约一级经销商在自己的区域内发展特约二级经销商和二级经销商，二级经销商在乡镇发展三级经销商。娃哈哈把一个市场分给一个经销商经营管理，也就是说这个市场就是一家经销商的自留地，经销商有责任在市场上进行娃哈哈系列产品的开拓与维护，不断提高娃哈哈产品的市场份额，提升娃哈哈的品牌形象。娃哈哈促销的中心也是经销商，通过常年循环推出各种各样的促销政策，将企业的一部分利润让给经销商，使经销商可以通过自己的努力获得“第二层”、“第三层”甚至“第四层”的利润。
经销商管理同样是联销体营销模式的核心，娃哈哈推出了三项管理措施。最为著名、重要的是保证金制度。每年开始，特约一级经销商要根据预计的经销金额向娃哈哈交纳一笔预付款，娃哈哈按同期银行的存款利率支付利息。特约二级经销商因需要支付一定的预付款可以获得比普通二级经销商优惠的政策。其二是严格划分区域并对所有经销商合理布局、划分责任销售区域，消灭销售盲区，以彻底杜绝窜货现象，避免因经销商销售区域交叉导致无谓的内耗式竞争。其三是厂家的市场督导巡检制度。 联销体只是创造了一种可能，它不会成就今天的娃哈哈。任何营销模式都是一个系统，联销体网络的稳定性和高效率来源于三个支点：广告、品牌、丰富的产品线。离开这三个支点，联销体的运作将成为空中楼阁。广告传播的拉力与渠道通路的推力，并称为市场营销的动力双翼。娃哈哈的联销体营销模式登峰造极地将这一点体现了出来，每年的广告费高达数亿元。娃哈哈每推出一个新产品，总是通过强力的广告轰炸把市场冲开，造成销售的预期，通过终端的拉动调动经销商的积极性。广告在提高产品品牌知名度的同时，也鼓舞了经销商的热情和信心，其实娃哈哈的许多广告本就是做给经销商看的。如同宝洁的广告都强调卖点一样，娃哈哈广告促销目的非常明确，很少能够看到娃哈哈做企业形象或品牌形象的广告。
