爱华网系列专题：《成功商业模式设计指南：商道逻辑》
（5）节约销售投资。当企业面对国外市场时，由于地域广，各国商业习惯不同，很难建立完全的独立流通网。但是如果借用外国公司的销售力量，那就便利多了。如富士、理光等都对其在欧美的厂商和经纪采取了OEM方式，这样就减少了企业间运转时的摩擦，消减了企业本应投入的大量销售资金，使企业能够适应在海外经营。 2、OEM战略 （1）战略一：走出去 1) 国际分工需要：随着世界经济的发展，国际分工正从国内生产，对外出口为特征的贸易主导型，迅速向国际生产跨国经营为特征的现代投资主导型转换。
2) 利益驱动需要：跨国经营有很多好处，例如可利用国外资源，以弥补我国资源不足；可以较多利用海外资金；引进先进的技术，装备和管理；带动国内设备出口以及促进经贸结合等等。 3) 对外投资需要：多年的改革开放，引进外资和技术，对国家经济发展起了很大的作用，但国外统计表明，一般引进外资和向外投资之比，发达国家为1：1.4，较好的发展中国家为1：0.13，而我国仅为1：0.03，可见进来容易出去难。究其原因，一是对进入国际市场经营缺乏认识，二是缺少人才和资金，三是未形成应有的机制。 4) 产地优势需要：利用产地国的市场优势，是很多进入国际市场的公司采取的通常做法。同一类产品，甚至同一类品牌，在不同国家，就显示不同的价值。例如，波音飞机是由包括中国在内的28个国家的15000家工厂为其生产零组件，而最后在美国装成整机，以美国制造的名义出口，其身价大增。而同样是美国技术的麦道，全部美国本土生产的零组件，这样生产的“卖道”飞机很难出口，国内民航也不愿接受。当然有很多因素，主要是中国产地这种在短期内难以改变的商业心理，就形成了产地优势。 （2）战略二：产业升级 1) 产品研发上的创新能力。有些OEM厂商希望能在客户的帮助下发展自己的研发能力，这种愿望不现实。OEM厂商首先要有自己的研发队伍，有设计上的创新能力，能够研制出具有市场价值的产品，抓住客户的目光，才有进一步合作的可能。 2) 领会客户需求的能力。尽管有些OEM厂商自诩，在满足客户需求方面已经登峰造极了，但是与生产上的质量、成本、交货期等硬性的衡量标准不同，设计上的标准常常难以量化，有时候甚至出现“我要一个看起来很漂亮的产品”这样的客户要求，这时候就需要ODM厂家帮助客户先寻找市场定位，再进行设计。 (八) 作坊式生产 主要是指传统手工作坊的生产模式而言的。所谓作坊式生产模式大同小异，一般情形是：由一个掌握了某种技能的“匠人”，带领几个不需太多技能的“伙计”进行全程生产，匠人的技能是由其师傅“口传心授”的，其他人基本上插不上手。生产过程中由匠人以他的一套“规矩”来安排，不需什么规程、制度，更不需要做什么“计划”、“方案”。匠人在作坊里的“技术权威”使得老板也不敢对其“指手画脚”，否则他会“撂挑子”，事情成败取决于匠人的能力。在这样的情形下，生产过程基本上是无序的、无约束的，老板作为“管理者”角色的职能几乎谈不到，甚至受匠人的摆布，除非老板是一个非常高明的匠人。
