纳尔代利:韦尔奇没让他接班是个错误吗



   几乎每天早上7点钟光景,家居货栈(Home Depot)的董事会成员肯.朗格就会给6点15分已出现在办公室的CEO罗伯特.纳尔代利打个电话:“现在怎么样啊?”这是他对CEO表达关心的一种方式。

 

  “纳尔代利,在我看来,拯救了家居货栈。”这位语言爽直的银行家、投资家说。

  1978年,在朗格的资助下,伯尼.马库斯和阿瑟.布兰克共同创立了以仓储形式出售家居用品的家居货栈。到20世纪90年代末,公司销售收入出现第一次下滑,连续6个季度都未能改变。

  2000年,纳尔代利到来,成功止住了销售下滑的趋势。销售收入从他担任CEO时的457亿美元增加到2003年的648亿美元,股票红利连续68个季度走高。分店数目也增加了50%。

  走出GE

  纳尔代利人生中第一件想做的事情是做一名足球队员,但由于身材不高,只好放弃。1971年,他加入通用电器公司(GE)成为一名工程师。1992年被任命为GE运输系统CEO。1995年担任GE动力系统CEO。

  2000年11月,在GE原CEO杰克.韦尔奇决定任命杰弗里.伊梅尔特为公司新CEO后,曾作为三位CEO候选人之一的纳尔代利接到了朗格的电话,邀请他出任家居货栈的CEO。

  家居货栈前20年由招人喜爱的策略家马库斯领导,1998年,联合创始人布兰克继任了CEO职位。但布兰克是一个做事马虎、且听不得坏消息的领导人,2000年他失去了董事会的支持。

  纳尔代利答应加盟后,董事会当晚召开紧急会议,让布兰克放弃了CEO职位。三个月后,又要求布兰克离开董事会,放弃联合董事长职位。失意的布兰克说:“每次我遇见你们,你们总拿走我的一些东西。”

  在这种动荡下,人们对一位没有零售业背景的CEO到任持有怀疑态度。与此同时,竞争对手劳福士(Lowe's)正在不断获得顾客和投资者的喜爱。

  但纳尔代利不准备退出,他被一个巨大的个人渴望所驱动:那就是证明韦尔奇最终没有选他接班,是个错误。

 改变牛仔文化

  在纳尔代利就职后的第一个星期,他试图通过电子邮件与公司1100多个家居分店的经理联系。但未能成功,原因是公司缺乏将所有商店联系起来的中央网络。

  更重要的是,原CEO马库斯和布兰克都推行“自行其是”的管理风格,认为最靠近顾客的人策略最正确,而不是公司总部。于是,家居货栈各个零售店的政策手册不统一,门店经理有权制定自己的规章制度。

  纳尔代利认为,这种各自为政的牛仔文化,随着公司规模的日益庞大需要得到修正。“顾客指望我们每个店做法一样,这里需要得到100%的统一性。”他说。

 纳尔代利:韦尔奇没让他接班是个错误吗

  纳尔代利实施了集中采购的办法,将9个地区性采购办公室整合为一个采购总部,以便尽量压低供应商的价格。同时还对IT系统投入巨资进行现代化改造,包括更换已有10年的销售(POS)系统。

  为改变经理们松散的做事风格,纳尔代利自己以身作则,每天5点起床,6点15分即来到办公室,一直工作到晚9点,连周六、周日也不例外。每周一中午还同经理们会面,评估主要业绩表现并制定行动计划。

  “家居货栈未来的增长策略是:保持核心竞争力,扩大市场和延伸业务。”纳尔代利说。

  由于看到竞争对手劳福士靠着更明亮的购物环境和更高档的产品,进入家居货栈的市场,纳尔代利正对现有门店进行改造,仅2002年,公司就花费 4亿美元翻新了500家商店,而过去20年中,只翻新过2家。

  从扩大市场策略来说,纳尔代利准备在美国和世界各地开办更多的分店,并于不久前宣布将在中国开设分店。“我们开办新店的速度要快于以前。”他说 。

  执着的教练

  纳尔代利最冒风险的改革是人才。在头19个月里,他失去了39位高级官员中的24位,但他带来了一些非零售行业人员,包括曾与他在GE动力系统工作过的现HR主管多诺文。

  纳尔代利同多诺文一道进行了人事改革,修订了评估流程。家居货栈原有157种评估表,而现在对29.5万员工只有两种表格,给出的综合表现评分从A(杰出)到D(需要改进)不等,薪酬基于绩效。

  两人还在亚特兰大总部创立了一个类似于GE所有的领导艺术学院,教授领导力、六西格玛等课程。纳尔代利期望在公司创造一种“训练式环境”,而自己则扮演着教练的角色。

  纳尔代利推崇的核心价值观是:每件事情上总有提高自己的无穷潜力。

  “他总是问,我怎样做得更好?”GE前总裁韦尔奇这样评价纳尔代利。1988年,韦尔奇拒绝纳尔代利担任GE加工业副总裁,“为了证明自己能够胜任CEO”,纳尔代利一度离开GE,加入工业设备制造商Case,担任执行副总裁。

  1991年,纳尔代利回到通用,终于如愿以偿担任了公司加拿大设备加工厂的CEO。2000年11月,当韦尔奇告诉他没有当选GE新的CEO后,他抓住韦尔奇不放:“你要告诉我原因,我怎样才能做得更好。”但令他失望的是,韦尔奇至今也未能说出伊梅尔特比他更适合做GE总裁的原因。

  “但是,他绝不是一个站在屋顶朝着手下大叫大嚷发号施令的人,而是总在商店中和管理层一起工作。”家居货栈的一名经理评价说。纳尔代利把很多时间都花在检查分店上,有时候5天检查25个商店。

  他喜欢与别人协商做事。在解雇某个人前,他总询问高层经理人的意见,“你看,这是我的意见,我的看法对吗?”他还告诉那些表现不佳的人,哪儿做得不够好。“我不会说自己说不出什么原因。”这是他从韦尔奇那里学到的教训。

  尽管纳尔代利的改革颇有成效,但分析家认为,他拼命削减库存、工资和整体开支的做法会妨碍增长。此外,竞争对手劳福士近来的增长速度快于家居货栈。但纳尔代利不以为然:“公司到2007年销售收入将达到1000亿美元,仅次于沃尔玛。”

   罗伯特.纳尔代利个人小档案:

  1948年出生获得西伊利诺斯大学理科学士学位和路易斯维尔大学MBA学位

  1971年加入通用

  1988年,加入Case Corporation公司

  1991年,返回GE担任加拿大工具公司CEO

  1992年,担任GE运输系统CEO;1995年担任GE动力系统CEO

  2000年,加入家居货栈担任CEO至今

  2002年,被任命为家居货栈董事长至今


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