迪特尔.泽谢:三年自救改变克莱斯勒面貌



   作为一名德籍经理,他说,“当你来到一个新地方,不要装着什么都懂。你要倾听,并设想每个人都要做得最好,身边能人众多”

    最近一段时间以来,一段录像在克莱斯勒汽车公司内部很火爆,为了向公众展示新的商用小货车的多功能特性,CEO迪特尔·泽谢(Dieter Zetsche)驾驶着一辆红色车在底特律义务当了一回驾驶员。

    这位财富500强的CEO,先是接送了一群跳芭蕾舞的女孩子,接下来帮助一群摇滚少年运输和装卸他们的设备,然后又把一群合唱团的老年妇女送到目的地。

    在他忙活完回到公司时,员工们都大笑着迎接他的归来。连经销商也受到了感染,恳请泽谢再到电视上“秀”上一段。

    上任之初的困境

    但在2001年11月,当泽谢被戴姆勒-克莱斯勒派来拯救正在衰落的公司时,员工们对他并不热情。

    上个世纪90年代,因克莱斯勒产品的高端性和在小货车、运动吉普车的领先能力,公司业绩表现一度不俗。但1998年,戴姆勒-奔驰以360亿美元并购了克莱斯勒,事情就变得很糟糕。此举激怒了克莱斯勒的经理和员工,一切变得放任自流。

    公司资本支出高达10%,是行业平均水平的2倍;供应成本也是美国三大汽车公司(通用、福特和克莱斯勒)中最高的。2000至2002年,克莱斯勒营业性亏损达60亿欧元。

    到了2000年,泽谢被戴姆勒-克莱斯勒派过来“救火”。泽谢1953年出生在土耳其,在法兰克福长大。1976年从卡尔斯鲁厄大学获得电子工程硕士学位后进入戴姆勒工作。他接下来担任了好几个工程和管理方面的工作,每个岗位都是没做多久就被提拔到更高的岗位。1992年成为戴姆勒管理委员会成员。

 其实,在来克莱斯勒前,51岁的泽谢已数次担任过“救火队长”的角色。比如1992年,他曾来到美国帮助提升戴姆勒-奔驰集装箱货运分部的运行,后又回到德国重组梅塞德斯-奔驰的产品线。但对克莱斯勒员工来说,他在总公司戴姆勒-克莱斯勒的成功什么都不是。

    三年自救计划

    泽谢上台后,立即制定了紧急的三年止血计划。

    首先是削减成本,内容包括将126000个工作岗位减少了26000个,把对供应商的奖励减少5%,未来三年内继续减少10%,关闭6个工厂。从2001年到2002年,克莱斯勒的成本降低了10%,2003年降低了15%。

    其次,加快新产品研发。从2003年11月开始到2004年,公司陆续推出9个新款产品。为了使新品成为知名品牌,泽谢在促销方面也投入巨资。现在,上市不久的交叉火力运动车和Dodge Durango商用车都引起了一定的市场轰动。

    再次,为了配合推出新品,泽谢还提高了克莱斯勒的加工问题。由于在这方面不是很熟悉,他雇用了通用汽车的托马斯。拉索达作为自己工厂的总监,同时提拔他为首席运营官。但在三大汽车公司中,克莱斯勒的汽车制造依然是最不灵活的,很多工厂只能生产一款汽车。

    2003年,克莱斯勒全年亏损6.45亿美元。到2004年第一季度,克莱斯勒终于恢复盈利,运营利润为3.66亿美元。至此,泽谢的三年自救计划已经实现。

    赢得员工信任

    作为一个并购了克莱斯勒的代表,泽谢知道美国员工对自己的怀疑甚至敌意。在使公司停止亏损的同时,他还努力赢得所有员工的感情。

    “当你来到一个新地方,不要装着什么都懂。你要倾听,并设想每个人都要做得最好,身边能人众多。”泽谢说。

  与人们一般设想的强硬的风暴改革者不同,泽谢是一个非常和蔼的人,在下属面前更像一个耐心的教练。他非常关心员工,和员工们一起吃饭,倾听他们的想法,还经常通过自嘲的笑话逗得他们哈哈大笑。

    “赢得员工的心很简单。”他说,“你要讲道理、尊重别人,尊重他们的成就,这与文化和国别无关。”现在,在公司中,泽谢让员工感觉更像个克莱斯勒的德国籍经理,而不是戴姆勒-克莱斯勒的一个官方代表。

    公司的产品副总裁埃里克。瑞德劳尔非常欣赏泽谢等到获得最后的数据后才做决策的能力。“有很多时候我都觉得他做了决定,但他又问了几个问题,获得了更多的数据,结果他的决定与我预想的几乎完全相反。 ”

    准备成为掠食者

    北美市场竞争越来越激烈,丰田已开始挑战克莱斯勒在北美市场老三的地位。美国市场汽车供应量过剩,年需求量为1900万辆,而100多个生产厂商的年生产能力却达到2000万辆,此外每年还要进口200多万辆。

    泽谢把日本汽车厂商比做掠食者,而把传统三大汽车公司比做猎物。

    “我们局势的好转就是比其他猎物行动得快一些。但这不是我们的终极目标,我们的终极目标是也要成为猎食者。”他说。

    为了在2007年实现这个目标,他又制定了一个新的三年计划。

    首先是将重心放在新产品开发上,准备未来三年内推出25辆新款车。未来5年内新产品的开发费用预算达到290亿美元。在产品开发方向上,泽谢坚持“不把克莱斯勒变成奢侈品牌,我们是大众品牌。现在汽车市场两极分化,最可怕的是留在中间,一定要开发有差异化的产品”。

    去年秋天,他决定在小货车中引入第二行可折叠座位。但操作汽车机械平台的员工不同意,认为只有等几年到平台完全更换后才能这么做。泽谢则坚持己见,经过投资,现在克莱斯勒是惟一一家能体现这种风格的制造商 .

  接班施伦普?

    与此同时,泽谢还打算进一步加强与特许经销商的合作。

    “我们这个行业又回到了经销商和汽车制造商之间重视合作的阶段。”2004年1月,他在美国年度全国汽车经销商协会会议上说,“在克莱斯勒集团,我们像重视华尔街的金融投资者一样重视我们的经销商。”

    从2003年秋季开始,克莱斯勒开始按季度做计划,为经销商提供激励和其他市场活动的帮助。而在此前,这只是到时候再说的事情。“我们要少关心一些交易,多关心一些产品。”泽谢说,“汽车行业将发生产品战,赢得顾客最有力的条件是款式、有意义的创新、安全、环境、质量和价值。”

    但泽谢还面临着很多挑战。首先,母公司戴姆勒-克莱斯勒的全球危机,将拖累克莱斯勒。戴姆勒-克莱斯勒还不知道如何处理已陷入危机的37%的三菱股票。另外,戴姆勒-克莱斯勒CEO 施伦普由于克莱斯勒和三菱的问题而备受责难。有消息说,在2008年施伦普合同期满之前,泽谢有可能取代他的位置。

 迪特尔.泽谢:三年自救改变克莱斯勒面貌

    “我现在的任务是保持冷静,恢复和振兴克莱斯勒。”泽谢拒绝承认谣言,“我惟一感兴趣的事情是我的工作。”

    □ 迪特尔·泽谢个人小档案

    1953年5月在土耳其出生

    1976年获得德国卡尔斯鲁厄大学电子工程硕士学位

    1982年获得德国帕德博恩技术大学机械工程博士学位

    1976年加入戴姆勒——奔驰公司

    1998年戴姆勒——奔驰并购克莱斯勒后,成为克莱斯勒董事会成员

    2001年11月担任克莱斯勒CEO至今

  

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