爱华网“做企业日常工作都很平常，尤其是运转正常的公司，哪里有那么多的起伏跌宕，所以我们是一家没有故事的公司。”面对记者追问，刘汉元不禁犹豫。事实上，在外界看来，刚刚上市、号称中国水产饲料第一股的通威股份(600438，SH)，应该拥有许多故事。
7月27日，通威股份公布了自上市以来第一份半年报。同为中国饲料业上市公司，新希望、正虹等的业绩曲线正好与通威形成交错，而通威2002年度加权平均净资产收益率达到了26.78%。，也明显高于国内行业平均2.52%的利润率。在新希望作出战略转移，在重工业、乳业、金融业、房地产业大举扩张的同时，通威却声称股份公司决不多元化，只专注水产饲料及水产养殖产业链。从7月19日起，本报记者先后实地调查了通威广东、天津(含北京)、淮安、无锡、眉山等五个分公司，在努力争取下，通威股份开明地让记者遍访董事长刘汉元、总经理管亚伟及分公司老总、车间员工、销售员、客户、竞争对手，发现了通威运营的秘密——按刘汉元的解释，这就是一个在饲料行业翻版可口可乐模式的奇怪故事。
像卖可乐那样卖饲料
据《通威报》主编黄其刚透露，中国海洋大学关于水产养殖有教材有通威专家编写的。刘汉元更自豪地宣称：“我们通威的工厂比80%甚至90%的美国饲料公司先进，因为他们的生产线先建，我们的后建。”
鱼类饲料营养配方是远比人类食物配方更难的事情，因为鱼类消化道比其他动物短，而且鱼不会说话，它不会给你修正的机会，如果配方不对，鱼就以死表示反对。“凭什么鱼吃一斤饲料长一斤肉，甚至吃0.6-0.8斤饲料长一斤肉？这里面营养平衡供给的研究，十几种氨基酸都要考虑比例问题，还要同时兼顾鱼喜欢的口味，尤其是营养的流失——加工过程要损耗多少，运输过程又会损耗多少，它在吃的过程中又会在什么条件下吸收多少等，研究到这种程度。人类本身的营养学研究到了这一步，但没有能在实践中达到这一步。”
这个核心技术反过来又成了刘汉元打市场的“神秘武器”。他受美国可口可乐市场营销模式的影响，亦采用了一种类似的战略——通威饲料所有型号的产品可在其他分、子公司进行分装，但核心原料为一种名叫“预混饲料”的产品，类似可口可乐的浓缩液，则只能在通威最早发家的四川眉山的分公司生产，然后调配给其他分公司，其生产配方严格保密。
据透露，这一预混饲料利润空间较大，至今通威股份30家分子公司，眉山公司销售量最高，利润率最高。据通威眉山分公司总经理陈平福告诉本报记者，今年1至6月该公司在通威集团内部管辖的市场划小了不少，但销量却比去年同期上升了25%，销售收入上升了35%，利润上升了20%，其财务状况表现更可称为优秀，流动比率达到200%左右，是眉山地区唯一一家享受银行贷款基准利率的公司。通威在全国水产饲料行业中市场占有率为10%，但眉山公司在其管辖的市场范围内市场占有率竟达50%以上！
通威股份总经理管亚伟解释说，其他畜禽饲料没法做到这样，是因为核心技术早就是公开的了，而通威的水产饲料仍然保留着核心技术秘密。“其他公司饲料饵料系数达到2或1.8就已经非常不错了，通威的一般都能达到1.5，理论上我们可以达到0.6；我们的饲料养鱼鱼体健康，酷暑天运输不死鱼；鱼体形体色好，跟湖鱼差不多；内脏比例低，可食性好。这就是核心技术的差异，使通威形成了核心竞争力。”
去年，通威投资3.3亿元人民币，在成都市外北建设中国乃至亚洲规模最大、功能最齐全的水产科技园区。该水产科技园规模宏大，规划为十个功能区，即全封闭循环水工厂化养殖基地、鱼类基因工程研究所与生物制品研发中心、中国淡水渔业博物馆、通威大学、休闲观光渔业区等。建成后将是我国最大的水产研发、推广、示范中心，还将是一个集特色渔业、节水节地渔业、绿色环保渔业、知识渔业和观光游览渔业为一体的新兴产业样板，7月22日，通威品牌还获得了中国驰名商标称号，从而进一步强化通威的核心竞争力战略。
为农民的饭碗里添肉加油
刘汉元从最开始做饲料起就立下了一个规矩，通威饲料所有销售均为现款现货，概不赊欠，这一规矩至今仍在执行。刘汉元说：“我们这个行业，是天天与农民打交道，他花了钱买你的料才会心疼，就会认真按照你说的去做，效果也比较好；另外，农民很实际，如果用你的料一个星期长势不行，他就不会再用了，尤其是需要现金交易的情况下。这对于我们来说，是非常灵敏的晴雨表。”
此外，养鱼这类农民自己可以做、可以做好的事情，通威自己坚决不插手，而是以技术咨询、培训师的角色帮助农民自己做好。
后来刘汉元去清华大学演讲时进一步阐述说，“谁引导农民致富，谁和农民一同致富；谁和农民抢饭碗，谁没有饭碗。所以谁做的事情是为农民的饭碗里添肉加油，谁就会获得成功。”再后来，刘汉元到北大MBA班演讲，他再次重申这种观点。由此可见其重视程度。刘汉元还说，通威股份就专做水产饲料及上下游产业链，不会移情别恋。“在当前的饲料行业中，水产饲料毛利率稍高于其他品种，而通威是全国最大的水产饲料生产企业。根据未审实现数，水产饲料利润占通威利润总额的比重为63%左右，并逐年提高。这使通威整体上有较高的利润率，例如2002年度加权平均净资产收益率达到了26.78%。经过中国水产同行的共同努力，过去20年中，中国水产品总产量增长了近20倍，占全世界的35%左右，人工养殖产量去年达2800万吨，占全世界的70%以上，是目前世界上唯一一个养殖产量超过捕捞产量的国家，2002年更成为全球水产品出口第一大国。去年水产出口创汇占农业出口创汇的三分之一。所以放眼世界，通威还有很多很多事要干，不能分心。”
专和精，进而强和大，3年内争取让通威产能翻一倍，10年内做到国内水产饲料市场占有率由现10%提升到25%-30%，20年内做到世界最大水产企业。这就是刘汉元为通威股份设计的世界水产养殖大王之路。
绝对控制创造绝对利润
通威10余年间迅速膨胀，不断有要求分股或期权之声。但刘汉元一概予以否决。他说：“企业的问题并不是一股就灵，其实各有利弊，广东某饲料企业，就因为分权后尾大不掉，内部管理和监控根本无法理顺；通威的分公司总经理如果持有公司股权，长久以后会形成惰性，也不利于集团规定分公司总经理必须3年一换的制度执行。还有，谁持有谁不持有，这认定也会是一件特别麻烦的事情。”
刘汉元坚持认为，通威模式就是全国市场销售一盘棋，统一管理，总公司对各分子公司有绝对控制权，“这也许好，也许不好，但经过10多年实践，证明在通威这里效果是很好的，所以以后即使是跟其他企业并购、合作，我们仍然一定会坚持这一条。”通威无锡总经理苏向前对此表示认同：“我在正大干了15年，确实会感到缺乏激情。”
相应地，刘汉元采用年薪加奖金的方式对分公司总经理进行回报。
通威迅速状大，如何才能让所有有功劳员工得到激励，成了刘汉元新的课题。刘汉元说：“效率是短缺经济后事关企业生存和发展的关键。做企业不是简单的大，也不是简单地快，而是如何高效率运行！”从总部开始，通威推行一种名为效率分享计划的绩效考核体系，即让每个部门每个员工充分讨论给自己制定目标，然后通过提高效率而得到效率成果的一部分。“并不是老板给你发工资，每一分工资每一份薪水都是你自己打出来的。”事实上，通过员工提高效率，通威才可能创造更多的利润。
1983年：谁选择了谁？
刘汉元，今年正好步入不惑之年，但他已经做了20年鱼饲料，他控制的通威集团连续6年牢牢占据中国水产饲料第一的位置，被称为鱼状元。
1981年，16岁的刘汉元从四川省水产学校毕业，分配到眉山县水电局两河口水库渔场当技术员，当时刘汉元月工资41元。
那时的鱼是娇贵的奢侈品，普遍价格比猪肉贵3-5倍，春节时价差更达10倍。1983年5月1日，刘汉元在四川眉山县永寿镇永光电站尾水渠，建起了一个64平方米的金属网箱，投入了185公斤鱼苗。
1984年10月25日，四川省科委、省水产局等派出专家组当场关水捞鱼称重验收，63.67平方米的刘氏网箱里，共捕捞出1390公斤成鲤鱼，折合亩产1.5万公斤，创造了四川历史上单位面积养鱼的最高纪录，并且盈利1950元。
1983年的中国，刚刚开始提倡个体户创业，作为机关干部下海挣钱，而不去研究学术、在官场上求上进，是一件“挺受人耻笑”的事情。社会压力影响了刘汉元，他的第一个网箱养鱼就因此而冠以“科学研究为主、挣钱为辅”的美称，随后向15户农户的技术推广，也打破了科研成果与市场推广之间的界限。这件无奈顺应当时社会风气的事情，却让刘汉元因祸得福，从此走上了一条将科研成果与市场转化、对养鱼农户技术培训和饲料销售紧密结合的路子，以致他是金属网箱养鱼的发明者，却并不是中国最大的金属网箱养鱼专业户，而最后成为了中国最大水产饲料生产商。
通过技术培训，农户接受了刘汉元的养鱼技术，但饲料短缺，1986年，22岁的刘汉元利用几年来养鱼和手工生产鱼饲料积累的资金，建起了西南第一家集约化的鱼饲料加工厂，技术先行，销售紧跟，“科力牌”鱼饲料成为抢手货，还有人为了买到饲料竟然在工厂门口排了7天7夜的队。
当年年底，饲料厂已经盈利600万元，次年7月突破1000万。1992年，刘汉元在四川眉山县城投资了1000万元，成立“眉山通威饲料公司”。
