爱华网见记者对 “三分把握就去做”表示疑惑，黄光裕笑着说，这只是一个口语化的说法，“并不是没想清楚、没看明白就去做。大意就是想、调整和做基本上同步进行，不要多谋少决。”
在黄光裕看来，三分就是一种感觉。“某些事情，市场已经给你机会了，就要立即拿出行动，狭路相逢勇者胜。实际上，做事和择业是不同的。择业肯定要更小心，但做事情不能每天停留在研究、讨论、调研和犹豫不决上。”
2002年下半年，为了让采购与销售更专业化，国美实行采购与销售脱钩制，但在后来的实际运营过程中，造成了采购与销售互相对立、互相推卸责任的弊病。2003年，黄光裕亲自操刀，将全国销售区域分为南北两个大区，本来想通过内部竞争实现扩张，事实上却人为地把国美的规模优势一分为二了。5个月后，国美不得不重新恢复原来的格局。2004年岁末，黄光裕再次调整国美高层，将国美分成东北、华中、华北一、华北二、华东、西南、华南7个大区，同时将总经理人选进行了一次“军区司令大对调”。
“公司在不同的发展阶段需要不同的管理方案，只要有必要，我就会马上调整，找出最佳方案。以后如果需要，我还会继续调整。”黄光裕的果敢和大刀阔斧由此可见一斑。
地产也要做全国规模
黄光裕最喜欢李嘉诚“商者无域，相融共生”的经营理念。1998年，黄光裕成立了鹏润投资有限公司，总资产约50亿元。鹏润投资下属企业是国美电器、鹏润地产、鹏泰投资。年4月26日，鹏润投资以1.35亿港元完成对香港上市公司京华自动化集团有限公司74.5%的股份的收购，将鹏润房地产的一部分资产注入到上市公司，并将其更名为中国鹏润集团，由此将自己的业务延伸到时下炙手可热的房地产领域。
“我觉得目前房地产是可以发展、可以做大的行业，而且不存在投机和赌的成分。”
黄光裕最初涉水房地产业的时候，地产市场比现在还低迷。“我1997年7月做头一个项目鹏润家园的时候，三四月开始动工，但刚好赶上香港金融风暴，你说现在还有什么事情比这个更严重？”在他看来，对很多事情的判断，“要看你站在哪一点去看。从一时来看，可能前3年好做，后3年不好做，这些想法都是短期行为，想做一单买卖而已。”
2005年4月18日，鹏润集团的国美置业以底价8亿元买入北京市丰台区科技园区两幅地。据悉，仅土地出让金就交了4100万元。黄光裕笑着说，“这只是我们在地产业的一单交易而已，能拿下来可能就是幸运吧。我们还会再买地，但会精挑细选。”稍微停顿了一会儿，他告诉记者，“地产我们同样有大的规划，最起码要建立起全国化和规模化，这是我的希望。”据了解，目前国美置业手上还有30多个项目在谈，今年准备在北京开发的用地是300万至500万平方米的规模。
贵在坚持，对于一个商人来说，也许是一种考验。黄光裕在拓宽经营业务的同时，并没有放弃家电业这个让他发家的主营业务。“很多人问我，很多家庭冰箱、彩电全都有了，而且还能用很多年，你还能卖什么？我告诉他们，国外现在用电器到了什么水平了，已经到了坏了不值得去修，而且要偷偷去丢掉的地步了。我看重的是未来。”
黄光裕的扩张是谨慎和理性的，除了房地产，他暂时还不打算涉足其他行业。“对我来说两个行业就够了，最起码目前是这个想法。”
黄光裕看重的不是简单的地理和规模的扩大。“对我来说，商者无域是集中更多行业的信息可以看到更多商机，信息量多了以后不见得有商机就一定要去做，但你可以发现里面很多共同之处和共通的理念，只是所做的项目不同而已。我们卖电器和卖百货不同，但是从这两者可以发现很多相同的道理，可以互相采用和借鉴。我们以前是卖录像机和电视机，现在是卖空调、手机和电脑，电器里其实种类也是很多的，对我们来说也是一个跨越，也需要一定的新知识。这中间是有一个规律的，每个行业不可能天天好也不可能天天不好，你来回跳就是个投机者，因为你没有把它作为自己的基业。”
我离成功还远着呢
黄光裕对记者表示，他对“成功”这个词没有仔细研究和定义过，“关键要看你怎么去比。在中国电器零售业里我是第一，但在国际上我还只是他们的1/8，1/9，还不算成功呢。对我个人而言，离成功太远了，这不是客气话。”
国美的一些营销手段，如今已成为竞争对手争相模仿的法则。“我们的经营对手复制我们的模式，有的也很成功，但到了一定程度后还是要看自己的境界。”喜欢打比方的黄光裕说，“有些人看完这本书就成才了，有的看完以后没感觉，有的看完了以后只能当一个正常人。最后能否发生质变，要看个人。”
黄光裕说，他现在是压力和动力共存。假如他引领的国美在业内还能有影响力的话，他希望可以借力把国美电器和房地产业都做得更好。
无论是在气势恢弘的鹏润大厦顶部、集团总部的前台，还是黄光裕办公室的背景墙上，都能看见一只雄鹰展翅的正方形图案。“这只鹰的形象是我找来的。”黄起身告诉记者，“鹏润两个字，刚柔并济，我喜欢这种感觉。”
