爱华网“魔术师。”这是趋势科技CEO张明正的另一重身份，在《商业周刊》杂志上，甚至在“2004亚洲最佳商业领袖”颁奖典礼上，都有张明正魔术秀的身影。事实上，最近几年，张明正正是以一系列变魔术般的国际化策略异军突起，引人瞩目。趋势科技的确很“魔术”，创办人是中国台湾人，但是在美国洛杉矶开始登记营运，总部在日本，全球的经销商各自打着趋势的名号在各国创办经营，在日本股票上市。
11月9日，在商业周刊第八届CEO年会上，张明正接受了《财经时报》的独家专访，张表示，“同其他公司的国际化模式不同，趋势走的是一条超国界管理模式。”
超国界模式
趋势是一家仅有2300人、年销售额才5亿美元的公司，总部在日本，却在全球30个国家拥有分支机构。在短短6年期间，趋势保持了一种持续的增长，1998年在日本上市，2002年即入选日经225指数，两年后又被选入全球只有300多家股票的道琼斯平稳成长指数股。
张明正把这种增长的动力归结为国际化。张明正正在将跨国主义推向极至，在世界范围内分散配置关键的总部职能，以求更具竞争力。比如，张明正在成本低廉的马尼拉拥有病毒反应中心，另在全球分布有6个较小规模的病毒反应实验室。
张明正国际化的核心就是跨国界模式。张向《财经时报》解读这种模式的含义，“我们没有一个总部，以全世界当作我们的资源，我们的目标是持续成长，满足世界各地的客户需求。”
为了做到这一点，张采取了一系列的变革。首先是组织架构上的革新。趋势将其高层管理人员、工程师、支持保障人员分散配置在世界各地，以提升反应速度，获得竞争力。趋势科技的财务总部在东京，并在那里公开发售股票；在人力资源丰富的中国设立研发中心；在巨大的美国市场进行销售。
“魔术师。”这是趋势科技CEO张明正的另一重身份，在《商业周刊》杂志上，甚至在“2004亚洲最佳商业领袖”颁奖典礼上，都有张明正魔术秀的身影。事实上，最近几年，张明正正是以一系列变魔术般的国际化策略异军突起，引人瞩目。趋势科技的确很“魔术”，创办人是中国台湾人，但是在美国洛杉矶开始登记营运，总部在日本，全球的经销商各自打着趋势的名号在各国创办经营，在日本股票上市。
11月9日，在商业周刊第八届CEO年会上，张明正接受了《财经时报》的独家专访，张表示，“同其他公司的国际化模式不同，趋势走的是一条超国界管理模式。”
超国界模式
趋势是一家仅有2300人、年销售额才5亿美元的公司，总部在日本，却在全球30个国家拥有分支机构。在短短6年期间，趋势保持了一种持续的增长，1998年在日本上市，2002年即入选日经225指数，两年后又被选入全球只有300多家股票的道琼斯平稳成长指数股。
张明正把这种增长的动力归结为国际化。张明正正在将跨国主义推向极至，在世界范围内分散配置关键的总部职能，以求更具竞争力。比如，张明正在成本低廉的马尼拉拥有病毒反应中心，另在全球分布有6个较小规模的病毒反应实验室。
张明正国际化的核心就是跨国界模式。张向《财经时报》解读这种模式的含义，“我们没有一个总部，以全世界当作我们的资源，我们的目标是持续成长，满足世界各地的客户需求。”
为了做到这一点，张采取了一系列的变革。首先是组织架构上的革新。趋势将其高层管理人员、工程师、支持保障人员分散配置在世界各地，以提升反应速度，获得竞争力。趋势科技的财务总部在东京，并在那里公开发售股票；在人力资源丰富的中国设立研发中心；在巨大的美国市场进行销售。
第二步：全球总裁大会做出的决策，由向全球总裁们汇报的中层去做访问，主要是访问客户、员工，以及合作伙伴，总共要访问100多个人。
第三步：每年一次召开全球总裁和部门经理大会，参会的共有130个人左右，来自大概40多个国家。
第四步：落实到个人。具体来说是两个计划：PDP(发展执行计划)和PRP(检查执行计划)。这两个计划就是让每个人理解，个人在做自己的目标时，要跟公司的目标联系起来，而不是去盯着部门经理的要求。
国际化难点
《财经时报》：中国企业国际化有两种模式，一种是TCL模式，另一种富士康模式。对此，你怎么看？
张明正：我们属于超国界的那种。国际化有几大难点，一是文化问题难，二是成长问题难。
国际化是需要持续增长的，持续成长最重要的源动力是，能否利用各地的精英、人力为你效力，也就是我们常说的，“集天下之豪杰为我所用”。同时，要能够找到能在全世界制胜的点，如果文化太强硬的话，没办法吸取到更多的东西。但是，在国际化中，地方和中央的权力关系要做好，我们现在的策略是，中央占七成，地方占三成。中央集权是有效率的，尤其对于制造业。但是，中央集权得太厉害也没法成功，因为这样很难抓住地方的机会。这种平衡像是走钢丝，需要平衡技巧 。
《财经时报》：在国际化中，你遇到的一个比较大的挑战是什么？
张明正：文化的问题。其中最关键的是如何发展人才的潜力，我怎么样让我的意大利的经理理解我们共同的价值观。国际化不是指把公司设在哪里，而是能否让各国的分公司拥有相同的价值观，这是非常重要的。
如何引燃激情？
《财经时报》：我看到您曾获“2004亚洲最佳商业领袖奖——年度创新人物奖”，您怎么看待创新这一话题？
张明正：创新也是与成长有关的，怎样把握客户内心真正想要的东西，创新在基于一个独特的价值。创新有几个关键点，首先是客户，其次是要创造独特的价值，跟竞争对手不一样。
《财经时报》：越来越多的中国IT企业开始度过20岁，他们也在面临一个“中年危机”——激情缺乏，对此，您有什么看法？
张明正：越来越多的企业开始强调流程，这样的效果是产品更好、价格更便宜、生产力更高，前十年日本就是这样。但世界是变化的，顾客也是变化的，更好、更便宜的产品未必会让顾客满意，你要做的是跟别人不一样。同时，知识产业的员工和以前生产企业的员工是不一样的，知识产业的员工要清楚“为何而战”，你必须给他们解释清楚，员工才会具有内心而发的激情。我在趋势讲的就是，我们要捍卫互联网的安全，这就是我们战斗的目标。所以，激情是来自“为何而战”。
《财经时报》：对于趋势这种挑战者类型的公司，激情似乎非常重要，趋势如何刺激员工的激情？
张明正：最基本的是，公司的远景目标要清晰，而且，公司的远景要和员工去分享，作为一个共同目标。在趋势，有三件事情很重要：第一，让每个员工对公司策略有参与感；其次，什么样的资源和组织才能与这种策略对齐；第三，文化的持续注入很重要。
张明正小档案
1957年，出生于中国台湾屏东
1979年，获美国宾州里海大学计算机硕士学位
1988年，以8000美元在美国成立趋势科技
1998年，趋势科技在日本上市，成为台湾第一家在日本上市的股票
