郭台铭:全球代工王传奇(三)



 再说资金。当时台湾大部分的资金都被大企业及大财团用走了,几乎轮不到中小企业。“20年前我把公司设在台北土城,就是因为土城有一间看守所,是台湾专门关经济犯的地方。要有一天我因支票无法兑现被关了,我老婆还很方便来看我,报告我公司状况,让公司继续营运!”这是郭台铭最常讲的笑话,却透露了几分台湾小企业为了求生存、调度资金的辛酸。

 郭台铭:全球代工王传奇(三)
  再说人才。“优秀的一流人才都想到大公司去上班,谁愿意屈就一家小公司呢!”郭台铭一语道尽白手起家的困难,有钱都还不一定找得到好人才,这也让郭台铭什么都要学,而许多早期海外企业经理人对郭台铭的好学印象相当深刻,“他很想知道我们公司内部是如何运作的,常常一问就是好几个小时。”

  这种锤炼下造就的创业家韧性,令日后外界看见的郭台铭多了一些“草莽味、枭雄味”。他发现台湾中小企业老板必须变成“三头六臂”,除了要看工厂、跑业务之外,也同时要精通财经金融等外在环境知识;为了做进出口贸易,也要非常了解政府的相关规定。忙得焦头烂额。他开始问自己,如果只是要赚钱,需要这么辛苦吗?

  支持郭台铭的力量,是看不见的东西。“我刚出社会时,就知道未来自己的签名很重要,所以我苦练自己的英文签名。20年来我的重大契约,都是用相同的英文签名完成的。”郭台铭的自负和自我期许,正是他为什么这么“辛苦”的原因。他还有一个“三局理论”:“所谓三局,是格局、布局、步局。而格局,就是你一开始心里怎么想。”

  郭台铭一开始怎么想的呢?他从未说过。但今天的人们已经可以想象,几乎从创业开始,他从未放弃的梦想就是“推动鸿海迈向全球成长的格局”。

  下篇:超竞争平台

  全球最低的成本架构

  “看得见的地我全要了!”

  1993年,郭台铭在深圳龙华作投资考察,大手一挥,全场震惊。

  企业策略大师波特曾指出:“所有的策略,都必须有完整的配套,即和外界、和内部组织、和竞争对手相对应的一连串完整配套。”

 对鸿海来说,它最大的策略就是“要建立最强的制造基地,打造长久生存能力”;而这个最重要的配套,就是进军大陆。

  1980年代末期,台湾基本工资已超过每月台币1万元,而大陆的工人则是平均每月折合台币2200元。在台湾由于经济起飞,土地价格节节上扬;反观当时的大陆土地广大,要多少有多少,就怕没人利用。各地方政府为积极招商,除了提供服务,为厂商铺路整地,优惠政策从“二免三减半”到“五免五减半”等。

  他还有一个“全局理论”:“只要是制造业,就无法不思考人力及土地的成本。”郭台铭很早就思考到制造业的本质,“企业的发展,不外是对土地、人才、信息和资金的利用。”1988年,鸿海成立14年后,已是略有基础,营业额突破10亿元的企业。这一年鸿海的深圳厂开幕,成为当年少数突破两岸政治风险,正式进军大陆的台商之一。

  1993年,邓小平南巡讲话之后,郭台铭在大陆加速布局,将深圳厂房扩大到1400亩,员工增加至4万名,成为全球最大的个人计算机组装基地;同时在江苏昆山投资建厂,员工4万人,成为鸿海关键零组件的大本营。

  郭台铭自信地说:“大陆,未来将是我们制造技术的实验战场,在那里,我们要挑战制造、销售的最高境界。”而最高境界的其中核心一环,就正如竞争对手所说:鸿海把生产效率放在了“对的地方”及“对的时间”,“打造了全球代工产业中最低的成本架构。”

  在鸿海崛起的过程中,成本控制是一把“无往不胜剑”:景气不错之际,是大幅获利的开路武器;景气不佳时,是逐退对手的终极武器。因此在成本控制方面,鸿海的做法绝不仅仅是“进军大陆”四个字这么简单。

  鸿海对于成本的定义,包括了“策略成本”和“非策略性成本”。所谓“策略成本”,包括为了争取客户,仍旧生产一些没有利润的产品,或是一些必要的公关开销,不能因为节省成本就失礼,让客户留下不舒服印象。

 而组织要努力降低的,就是“非策略性成本”,也就是没有理由的浪费。比如为了一味追求设备使用率,反而造成让机台白白切割空气、空耗电力。又比如决策错误的成本;再比如“时间成本”等。

  不过鸿海控制成本最核心的秘密,用郭台铭的话说,是“降低成本体系化”。

  在实际方法上,鸿海是把整个流程环节拆开来看,分成了“产品成本”和“管理费用”两大项,这两大项又再重新细切,如“产品成本”里,又分割成七项因素:“材料成本”、“加工成本”、“测试成本”、“包装运输成本”、“质量成本”、“库存”、“固定资产”等。每一个项目里都有一个分控制系统。

  比如在工管方面,从进货的精准度、设备设计的精准度等,加上现场的“广告牌管理”,及引入“六标准差”、每日报表解读等,都充分体现了全系统成本控制的理念与文化。

  这么多步骤、这么多系统,鸿海似乎已把制造成本控制提升到一种艺术的境界。“鸿海很清楚自己的优势,不在于先行开发市场,而在于效率和成本,”花旗美邦银行曾这样分析鸿海竞争力,“在市场上让别人先冲,等到科技产品进入标准化阶段及市场规模够大之后,鸿海就举着价格大旗毫不留情地大举进军。”

  在这种全系统“控制成本”的文化之下,鸿海各事业部喊出了“赤字接单,黑字出货”的目标。所谓“赤字接单”,就是用低于竞争对手的价格接下订单,但是经由“制造”、“营销”等各环节的努力,压缩节省成本,用充满竞争力的价格顺利交货给客户,同时自己也能获利,达到“黑字出货”。

  事实上,当鸿海几乎每一个主打产品都在“赤字接单,黑字出货”时,它的价格优势就成了全球业界战无不胜的必杀技。

  产业垂直整合

  在严酷的环境中,鸿海不但生存了下来,而且成为了一家“骁勇善战”的公司——

  1997年,鸿海从韩国LG集团手上抢下了苹果电脑的订单;

 1999年…… 

   

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