爱华网被胡润百富榜列为中国(内地)第二富豪的中国太平洋建设集团董事局主席严介和，依然保持着做中学语文老师时引经据典的职业习惯，在昨天向深圳企业家发表的演讲中，他时常语出惊人，结合自身经历讲述民企经营之道。
发家史：我没有“原罪” “我是书香门第出身”，严介和强调说。他不大愿意被人称为草根富豪。他告诉深圳企业家，自己1976年在江苏淮安老家高中毕业后，由于家庭出身不好没有被推荐上大学；在家乡的中学当起了民办教师。1986年辞职下海，承包了乡里的一家水泥预制板厂。1992年成立引江建筑工程公司(后改制为太平洋建筑公司、太平洋集团)。 1995年，南京市绕城公路开工，严介和也去寻找机会。但是没有关系和后台的他，只找到了3个无人愿意干的涵洞工程，而且已经是第五轮承包。“算来算去，接下来至少要赔5万元”，严介和说，“我对手下说，这个工程我们索性多赔点，赔8万，但要干得漂亮！”结果，这3个涵洞成了南京绕城公路中速度最快、质量最好的工程。不久，公路建设指挥部就选中严介和的公司做指令性分包工程。半年之内承接了价值2700多万元的工程，净赚800万元。 “都说民企第一桶金有‘原罪’，我严介和是没有‘原罪’的！我是靠质量、诚信换来的！”严介和激动地说。
BT模式：我不是侵吞国有资产的大鳄 如今严介和不论到哪里演讲，都要提到2个字母：BT。这不是BT下载，而是Build——Transfer的缩写，即市政工程建设的“建设——移交模式”。 严介和说，做完南京绕城公路工程后，他的公司名气响了，业务也多了。但是从上世纪90年代后期开始，国家紧缩银根，很多地方政府没有钱。“我们先垫钱把工程建起来，然后再由地方分期偿付”。严介和另辟蹊径，“后来我们才知道这叫做BT模式”。严介和利用这种方法几乎垄断了江苏省中小城市的市政工程建设。与此同时，他开始大量采用“零付款”的方式收购国有企业，条件只是替它们承担债务。严介和的财富像滚雪球一样聚集起来。2004年，他在胡润中国百富榜上排名第66位，2005年一跃升到第2位。另一方面，他也背上了“侵吞国有资产”的恶名。
“我不是侵吞国有资产的大鳄！”严介和的声音提高了八度，“不错，我收购了60多家国有企业，但是它们全都是净负债大于净资产，我接受它们是为国家分忧，为社会作贡献”。他说，这些被收购的国有企业，如今死的盘活了，小的做大了，弱的做强了。“它们还是国企，中国人办的企业，还不就是‘国企’吗？”严介和风趣地说。
用人理念：才华来自基因，不能复制 “我给许多人做了测验，道德+才华=100分，那么道德和才华各占多少？”严介和说。“让我失望的是，几乎所有人都把道德打70分以上，才华最多只打30分。这不成了‘无才便是德’了吗？”严介和说。“我觉得一个人的才华是由他的基因决定的，是最可宝贵的，不可复制的。”严介和语出惊人，“而道德来自环境，可以改变。因此我选人永远都是才华第一，道德第二。” 管理心得：部下第一，领导第二，客户第三 大凡做企业的都常说“客户就是上帝”。严介和却反其道而行之，他告诉深圳企业家，在他的企业里，“你赏识的部下是第一上帝，你尊敬的领导是第二上帝，你忠实的客户是第三上帝”。 严介和告诉深圳企业家，要赏识你的部下，这是企业最大的财富，领导和客户都是会变换的，只有你的部下才是不可替代的。“要像看待你的孩子一样看待部下”，严介和说。 既定目标：2年后回归书斋 “我是书香门第出身”，严介和总爱这样说。他告诉深圳企业家，2年之后，他就要退出企业，把股权逐步出让给管理层其他成员，自己回到书斋里做学问，并且争取办一所商学院，培养自己心目中的商业人才。“我的问题就是公司对我的依赖太强了”，严介和说，“公司发展到这一步，可以不再靠领袖，而是靠团队了，所以我要放权，如果在我的部下里能再出10个严介和，那不是最大的社会效益？” 要赏识你的部下，这是企业最大的财富，领导和客户都是会变换的，只有你的部下才是不可替代的。要像看待你的孩子一样看待部下。人物简介
严介和 1960年生于江苏淮安。 1987年，通过公开招标相继租赁3个濒临倒闭的集体企业，任厂长、经理、站长等。 1992年，注册成立淮安引江建筑工程公司，任董事长。 1995年，注册成立江苏太平洋工程有限公司，任董事长；第二年6月完成“集团”更名登记，注册资金1.05亿元，任董事局主席兼总裁。 2002年，注册成立中国太平洋建设集团有限公司，任董事局主席兼总裁。集团相继并购了60多家国有大中型企业，总资产达到60亿元。 2005年，以125亿元身家，被胡润中国百富榜列为中国(内地)第二富豪(从上年的66位跃至本年度第2位)。
