黄鸣:当一千人同时出走(一)



  在创业的第10年(2004年),四分之一员工离任,董事长黄鸣并不惊慌。创始人的勇气来自哪里?他为了什么?

  2004年,一个叫杰克·韦尔奇的老头儿来到中国,从北京到上海,接受着中国企业家们的敬意和怀疑。那时候,在山东德州,一个叫黄鸣的中年人看着电视里的这位GE前CEO,心神突然一震。

  “我知道自己该怎么做了。”黄鸣说。

  韦尔奇满意地离开了中国。没人告诉他,他在自己未涉足的中国小城德州的一角,掀起了一场风暴。

  2004年9月到10月,先后有1000名员工(包括几位高层)离开皇明太阳能产业集团公司。四分之一员工离任,董事长黄鸣并不惊慌。“早就想好了,有了准备。”

  黄鸣及其现任属下均称,2005年,已经基本停滞了三年的皇明公司出现了将近70%的增长。显然,他们以此来证明那次动荡的价值。来自那次动荡中出走的皇明高层的说法则是,皇明事实上失去了一个把企业迅速做大的机会——它本来可以成为一个销售额过百亿的大公司。后者的假想已经无法得到证实,但是它涉及到了动荡的实质:对于企业的发展战略,公司里出现了两种声音,且不可调和。

  黄鸣说,之前的几年里,他一直处在痛苦中。之后,他变轻松了。创业10年,清理掉包括创业元老在内的千名员工,创始人的勇气来自哪里?他为了什么?

  斗争

  “那就是路线斗争。”黄鸣总结说。

  皇明公司品牌总监王久伟及其同事的说法更具体:“就是好用和好卖之间的争论。”

  这种争论本来并不存在。从1996年到1999年,作为一个新兴行业的开创者,皇明的销售额连年翻番增长,然后,这种速度慢下来,因为在皇明身后,紧跟上来数千家追随者。

  如你所想,价格战在这个行业里开始了。在一些已经离开皇明的前高管看来,这是一个绝好的机会:以皇明的实力,正可以趁势展开大规模的低价销售迅速占领市场。他们不明白,在一个产品高度同质化的行业里,除了低价销售,还有什么更好的发展策略。

  “这样的市场我宁肯不要。”黄鸣说。在他看来,降低价格就意味着降低产品的品质,包括性能、寿命、配件、服务。他不能接受:“这是在跟行业为敌。”但对于皇明的营销部门和经销商,竞争对手带来的销售压力日渐增大:“咱们2000块的产品人家1000块做出来了,规格一样,怎么干呢?”

  时任华东大区经理的王久伟回忆,当时的销售压力确实非常大。但不打价格战是前提,他只有想办法说服消费者。他采取了“对比问答法”,向每一位消费者提出诸如“你是想买一台隔夜能用的热水器还是不能隔夜的”等问题,以此来彰显皇明的与众不同。王久伟说,他看到很多同事每天也在忙,但不见成效。“员工和经销商原来都是艰苦创业,但是现在有了一定的收入,大家就不想操心了。遇到打击,自信心首先消磨了,没有自信再去突破。趋利没有信心,避害嘛,害又不太严重,小富即安。”黄鸣对当时弥漫在团队内的这种气氛非常痛恨。

  不仅如此。有的经销商在皇明的品牌下卖起了其他牌子的产品,更有甚者,开始欺骗消费者,把小容量的产品卖给有大容量需求的顾客,因为它比较便宜。“少跟我说你们怎么为公司卖命,”黄鸣拍着桌子对经销商喊,“你们不忠不孝不义!”黄说,过度承诺,服务上不去,是对国家对产业不忠;不法经商,是对父母不孝;把行业做坏了,是不义。为此,他开除了一些经销商,尽管他们在当地已经做得很大。

  当时负责销售的副总来自国内某著名家电企业,弃得心应手的价格战不用让他感到不可理解。黄鸣说,尽管“降价派”的声音从未在皇明占过上风,但是主张者对于公司的既定方针不认同,消极对抗。王久伟说,他把对付某些不听话的经销商的方案上报公司,等他去跟经销商谈的时候,他们已经事先知道了他的打算。“后来我听说,公司一些人说我是老板的人,要把我拿掉。你想想,‘老板的人’往下推什么事都推不动,更何况其他人。”

  “那时候,高层都是评论家,就是不干事。”王久伟说。

  杀手

  1999年以来,黄鸣一直在想如何改变公司的现状。他先后引进了几十个职业经理人,其中有皇明公司现任总裁范建厚。绩效考核等改革方案早就开始实行,但效果很差。“干部照本宣科,说和做两张皮,执行不下去。”这种情况让黄鸣苦恼不已。

 黄鸣:当一千人同时出走(一)

  范建厚来自台湾一家著名食品企业,是黄鸣所说的坚定的改革派。“最痛苦的是范总。我把人家请过来搞改革,又给他设置了很多障碍,虽然我不是有意的。”

  黄所说的“设置障碍”是指他的态度的暧昧。黄把企业里的人分为“262”:积极与落后者各占20%,60%居中。“正常的企业里落后者应该没什么声音,等着淘汰就是了。我们这儿落后者的声音却很大,虽然是第二高音,也已经很厉害了。”黄说,当时的情况是,决策已经做出,反对的声音还在持续,说怪话,抱怨,“就是不好好干,这叫什么玩意儿?要是在前线早就枪毙了。”皇明不是军队,那些主要的反对者大多跟随黄鸣多年,有的甚至是一同创业的伙伴。这让他举棋不定。面对范建厚,他表示出坚定的支持立场。而转过头来,面对元老,他又舍不得,于是“安抚,迁就”。

  “那几年很荒唐。”黄鸣对自己曾经的拖延不满。

  “老板摇摆不定,我们也不知道何去何从。”皇明董事会办公室的一位员工说。他与范建厚同于1999年进入皇明。黄鸣认为,范建厚能够坚持下来没有放弃,不易,而且“很悬”。王久伟认为,对于皇明曾经的职业经理人,公司是港而不是岸。他们的目的很单纯,就是为了挣钱。“范总不一样,他把家安在了德州。”

  黄鸣对范建厚有着很深的欠疚,他认为自己的犹豫对范代表的革新力量造成了很大的伤害。“不忍心是人性化的表现,但是不指明方向,不坚定原则,甚至不痛下杀手,是对那些坚持创新坚持改革的员工不负责任。”

  

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