爱华网而那些年中，黄自己也处于不断的痛苦中。他力图缓和矛盾，但并不见成效。他的工作状态由此变得很糟糕，“忙得一塌糊涂，不能够专注。”后来，黄总结道：“我不是做早了而是做晚了，不是做凶了而是做犹豫了。”
这时候，那个叫韦尔奇的美国老头儿出现在黄鸣的电视里。“有三种人不能用，”老头儿说，“有能力有业绩有影响力，但是对企业不认同的人对企业伤害最大。”
“前两种人我没记住，”黄鸣说，“就是这句话让我感觉醍醐灌顶。听人劝吃饱饭，但是你不能都听。从一万句里选出一句，那是本事。”
“实际上，”黄鸣说，“现在想起来，这些人的影响太恶劣了，造成的损失几千万可能都不止。他们把企业里改革创新者的努力抵消了，让那些人没信心了。把零度的水加热还是容易的，但是要把冰化成水再加热，要费多大劲？”
而这些人并不是要以企业为敌。在黄鸣眼里，他们对企业有很深的感情——事实上，没有一个真正的坏蛋敢于这么理直气壮地唱反调——他们只是不自知。同时，他们又是自私的。“你伤害了他的利益，他不说出来，他只说这个企业要垮了。我原来以为这样的事情只会发生在国有企业里。”
如果不相信韦尔奇注入黄鸣体内的力量如此神奇，黄下面的故事就会变得不好理解。
“我决定照韦尔奇的去做。”黄鸣开始明确地与范建厚为首的改革派站在一起：“我们不再做解释，不换思想就换人。这次我要斩你了。”面对元老们时油然而生的“不忍”不存在了：他们实际上对企业已经“不义”很久了。
动荡开始。
先是几位副总相继离开——或是被竞争对手高薪挖走，或是由于“不同政见”愤而离职。一些职位较低的观望者在看到改变老板想法的希望不存在后也离开了。这些干部的数量将近300人。“高层基本都清掉了。”紧接着，绩效考核得到强有力的推行，又有七八百人被淘汰。同时，夫妻同在皇明的有两百多对，闲话和小道消息传播极速，凡属中层干部的两人中必走一人(涉及70多人)。
“震荡太厉害了，一下子走了1000多人。做一个选择之前我首先想到的是得，我得到了什么，而不是失去了什么。”黄说，从几百人到上千人，那次动荡波及范围之广他在决定之前已经想到了，所以并无惊慌。这次意料之中的动荡让他得到了一支“正规军”，让企业找回了执行力。“企业里的杂音马上就少了，3000人比4000人的战斗力强得多，我还在乎走多少人吗？”
黄说，那几年他一直在寻求这样的结果，但是东一下西一下不得要领，关键是下不了决心。“韦尔奇推了我一下。”
黄鸣
面对采访，黄鸣经常会忽略掉你的问题而长篇大论自己想说的话题。2005年底，他将总裁位置让与范建厚，自己开始更多地出现在大学和论坛上。黄说，去年至今，他已经在北大演讲六次。“经常是一大堆人对我跟追星似的，把别人冷落了。”
有人把皇明2004年的高层出走看作是他们与黄鸣无法沟通的结果：不在于“路线”不同，而是根本没有办法交流，黄不顾及别人的感受。同时，有人暗示黄有集权倾向。这给皇明曾经的动荡带来了新的解释。但是正如黄鸣不愿意对那次动荡的主要当事人多作评价，后者态度也近似。而范建厚则回避了本刊的采访。
黄鸣自认脾气很暴。同时，他又极善讲道理。在公司增长停滞的几年中，黄与未成年的独生女儿的关系也曾恶化到极点。“我的强压让她的心理变得很颓废。”后来，一位特级教师让他认识到尊重对一个孩子的重要。主观粗暴和从善如流在黄鸣身上兼而有之，这可能让他对待同一事物采取不同的态度，导致了他一度的“打着左灯向右转”(黄鸣自评)的暧昧立场。在王久伟看来，黄鸣那时候的表现很“磨唧”，本应快刀斩乱麻，却迟迟不见动作。范建厚对此的建议是：一个优秀的管理者不应该有性格，程序比性格重要得多。
即使对黄鸣有不同看法的人也承认，黄有过人之处，比如吃苦，他现在仍然能去挤公共汽车。在皇鸣大厦的附楼顶上为黄拍照时，他抬头发现了主楼有几扇窗户打开着。“开着暖气开窗户，这是谁干的？”当即有人被叫来去核查此事。黄自我评价是中国太阳能产业营销策划第一人，这也得到了黄的反对者的认可。
在一些反对者看来，黄鸣的成就不在于他有多能干，而是他犯了无数的错误，只不过竞争对手犯的错误比他更多。对此评价黄鸣应该不会介意——在教育孩子的过程中，他认识到必须允许一个人犯错误。“那三年的停滞是必然的。就像孩子一样，总是不摔跤，将来可能要摔更大的跤。我还是幸运的，经过这么长时间，没有倒下，还能站起来。”
