爱华网提到公司治理，国内有一个人是绕不过去的，他就是国务院发展研究中心企业研究所副所长李兆熙。他人生中有17年是在企业实践，有20年是搞企业研究。从工厂车间到企业研究，从国内到国外，从微观到宏观，在一个个课题的研究中，他一直在尽自己的力量推动着中国企业公司治理的正规化。
我大连工学院起重机设计专业毕业后，分配到北京起重机厂工作。从1967—1984年，我一直在企业，这样的经历对我的人生起了很大作用，我能接触实际，接触工人，对微观的企业生产和管理过程比较熟悉。
在企业17年里，我有7年是在车间，最开始是抡大锤，搞焊接、组装，生产起重机结构件。当时流行说要解放生产力，“文化大革命”后期还流行“48小时不下火线”。一些老工人也跟我们一起想怎么解放生产力，一边抡大锤，一边搞液压机这样的技术创新。当时觉得自主创新很重要，后来我就去了技术部门，做产品设计，包括施工过程中的工艺管理、图纸设计。
1983年我到日本高松市多田野铁工所访问和引进技术，当时感觉到中国的技术很落后，但如果只是把人家的图纸拿过来，没有条件消化吸收，也很难搞技术创新。所以我就有一个想法，解放生产力和技术创新其实最重要的是管理，于是萌发了学习管理的念头和愿望。
1984年正好赶上中国政府和欧共体搞了个项目，当时叫中国欧洲管理中心(CEMI)，由欧共体管理发展基金会学位委员会和6所欧洲大学联合授予MBA学位，教师都是欧洲的，用英文教学，经过半年的英语强化训练，两年后分到欧洲国家实习。我被分在联邦德国的一家国有企业，叫富里茨·维尔纳工业装备公司。当时感觉德国的公司跟我们相比正规化程度非常高，它不是靠人，而是靠制度，靠流程。它的总经理是做战略和对外洽谈，然后分权到各个部门管理，各部门干什么都有案可查，然后进行业绩评估，整个流程很清楚。而我们的企业管理都是一个人说了算，人家都是书面的，我们是口头的。
我们这批人35个，实习结束拿到学位后都按期回国了，大都留在国家经委的各个职能部门。我比较喜欢搞研究，就到了国家经委的技术经济研究所，一年以后去了中国企业管理协会，主要是做企业管理和企业改革的研究。由于发表了一些论文，1994年获得王宽诚博士后奖学金，去了法国国家科学研究中心，在法国巴黎第七大学劳动社会学研究所做研究，题目是中外合资企业跨文化的发展问题。1996年，我来到国务院发展研究中心。这对我也是一个调整，过去研究企业微观的东西多，现在不是就企业论企业，而是要同环境制度和政策结合起来，所以我们做的很多课题都是转轨时期的企业改革和管理，这里面就涉及到体制问题，从政府的层面看整个企业改革的问题。
我们的研究开始也是微观放权、自主经营、产权清晰这样的概念，真正建立国有资产管理体制是在国资委成立以后，这时候已经是2003年底了。期间我的两个课题是政府的公共政策和公共管理，这就开始涉及到政府的职能，所有权职能要和公共管理权分开，以及分开以后怎么管理。
我们国有企业改革也是一步步往深里走，深化国有企业改革共有14个问题需要解决，其中公司治理是最核心的问题。1998年政府推出稽查特派员制度，当时我们的观点就是在公司治理不健全的情况下，可以搞稽查特派员，但应该逐步过渡到企业的自我监督治理上来。
1999年，在十五届四中全会的背景下，国研中心做了一个国有企业改革发展报告，由吴敬琏和陈清泰教授牵头，这是我国第一次大规模的做公司治理结构的研究。1999年3月，我被派往汉城参加一个OECD的会议，会议讨论认为，东南亚经济危机表面上看是资金方面的问题，但深层次是东南亚公司存在严重缺陷，信息不透明，治理结构不完善，导致企业出现大量的债务，而企业的债务来自银行，热钱一来就导致银行倒闭了。当时我们的人民币业务还没有放开，但这个教训让我们意识到公司治理的重要性，回来后我们就写了报告，引入了OECD公司治理的原则。
我还有一个重要的发现，这个发现是我们至今还没有解决的。从法律上来说，公司治理和公司法在国际上有两大体系，一是英美体系，就是单层委员会制，股东会下只有一个董事会，它再任命CEO；还有一个就是以德国为代表的大陆体系，双层委员会制，一个监督委员会和一个管理委员会，前者任命后者。但我们中国翻译的时候把德国的管理委员会翻译成董事会，容易让人们产生错觉，以为跟英美的董事会一样，使中国公司治理结构显得有些尴尬。中国现行公司治理的安排，虽然形式上与德国的双层委员会制相似，但没有做到德国监督委员会那样体现劳资共治，承担明确的控制重要资本投资回报的责任，虽然有既监督董事又监督高管人员的使命，但监事只是监督别人而自己不承担重要决策的责任，对董事会没有直接任命和授权的关系，很难实行有效监督，权责不对称从而造成“软性监督”。我们会继续推动中国公司治理，理清委托代理关系。将来，国有企业是干什么的，怎么评价它的业绩，每年都要公布报表。国有企业是国家的企业，人民的企业，良好的监督才能让它更好的发展。
