爱华网但是这样一家在规模上处于双行业龙头的集团，如今在盈利能力、股东价值回报能力、资产负债水平方面显然受到了出资人代表的质疑。
据中国华源向《中国企业家》独家提供的数据，2004年，华源集团资产总额达572亿元、主营收入达485亿元，而全集团利润总额不过13.7亿元(显然，主营收入和利润总额均没有达到年初预计)，利润率不到3%！其中，华源的第二主业纺织业，34亿元的主营收入只能赚取区区8千万元的利润，而在第一主业生命产业(其中制药工业是华源生命产业的主体)中，主营收入达272亿，利润总额也只有9.9亿元。(参见附表)至于华源集团的负债率，华源方面则拒绝透露。周玉成坦承，“负债率偏高，但不是今年才偏高，华源(负债率)就一直是这个水平。”而来自《经济观察报》的报道称，华源集团2004年度年检报告显示，该集团负债414.6亿元，占到集团556.4亿元总资产(该数字和华源方面提供的总资产数字有略微差别)的近80%。
难怪国资委会在考题中表露出对华源的某种微辞和担忧。
面对上面这份来自国资委的、看似给华源未来总经理的考卷，现任董事长周玉成如何作答？
且听周玉成给出的部分答案。
关于第一道题中徐总和独董的争论。周玉成认为，第一，EVA本来就是一个有争议的模型，用它来评价企业最大的一个缺陷是往往没有引入时间跨度，评价者关键是要将短期财务数据和企业战略结合起来对企业进行考察。徐总和张教授的分歧在于一个是着眼于战略，一个是着眼于当前。EVA只考虑了股东价值，但是企业还有员工利益等其他价值需要保障，企业家要在短期股东价值和长远企业价值之间寻找一个区间来平衡发展。谁都不能否认，并购是任何一个大企业成长的必经之途。
第二，作为企业家，要回答赢利模式问题：并购固然是一种重要手段，但并购之后的整合才是关键，企业的赢利真正来源是整合而不是单纯的收购。
第三，对徐总来讲，还有怎么在并购中控制风险的问题，要注意在并购的同时改善企业的股权结构。
这就是周玉成给出的参考答案。作此阐述时，他侃侃而谈，甚至兴致勃勃。看上去，他对华源在进行大笔收购后陷入的高负债、低赢利的“并购后遗症”似乎并不避讳。事实上，两年前，他即在华源内部告诫道：“目前华源正处在一个重要的战略转折期。”此后，他多次要求华源上下要认识和处理好规模与质量、并购与整合、速度与结构、综合实力与核心竞争力的四大关系，一定要“利润倍增”！(这四个字是华源集团2004年、2005年的持续主题)。
但是，周玉成清晰的战略思路、强烈的危机意识能否传导到华源这个庞大国企的每一个毛细血管、每一个细胞？能否化作它们有力有效的执行？
从华源集团下属几家上市公司2000年以来的经营情况来看，情况并不容乐观。除了2003年整体经营状况出现亮点，这几年集团旗下主营纺织的华源股份(600094)和华源发展(600757)、主营医药的华源制药(600656)和上海医药(600849)的净资产收益率和每股收益均一路下滑(或持平)，2004年跌到了历史最低点，与2003年相比，跌幅基本上都在50%以上。其中华源制药更是因为受国际市场VC价格大幅降低影响，业绩大幅下滑，主营业务利润、利润总额及净利润分别比去年同期下降了25.77%、50.51%和78.56%！
峥嵘风流的收购岁月已然逝去，“大考”悄然来临。对此，曾自陈“视华源为生命”的周玉成应当是华源内部预感最强烈的人，他也应该比谁都清楚，如果他此番“大考”不过，他“收购先生”的美誉连同华源十年来的收购果实将功败垂成。
国资委给30位考生纸上谈兵的时间是三个小时，而它给周玉成，这位今年已年届60岁的国企老帅在现实中留出的“大考”时限会是多长呢？
