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贺文
得渠道者得天下。对于陷入贴身肉搏战的中国饮料行业，尤其如此。 在本土饮料企业中，娃哈哈对渠道的控制力之强，业界皆知。即便如此，宗庆后仍不满足。他向本报透露，准备在半年内对其经销商体系动一次“大手术”。 按照娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后的计划，娃哈哈的经销商网络将裂变为两套，一是原有的三级通路（经销商——二级批发商——终端），二是新增的二级通路 （经销商——终端）。如此一来，娃哈哈的经销商总数将在半年内由现在的4000多家增至上万家。这背后的直接压力是宗庆后的野心：娃哈哈在三年内实现销售收入过千亿。 宗常年亲自跑市场、抓销售，他认为，现在的娃哈哈需要这样一场经销商体系的变革。无独有偶，娃哈哈的老对手、以渠道和精耕细作见长的康师傅，也在悄然进行渠道变革，在城郊及城乡结合带编织更细的销售网络。 裂变 在3月3日的采访中，宗庆后称，2009年下半年开始，娃哈哈就已经在做渠道调整，将一部分原来的二级批发商晋升为经销商，让这部分人直接代理某些娃哈哈的产品。从而在“经销商——二级批发商——终端”的三级通路外，建立一套新的“经销商——终端”的二级通路。 可以想见，这次调整受影响最大的是娃哈哈现有经销商。宗坦言，变革确实有阻力，现在的思路就是妥协的结果。 早先，宗庆后想直接缩小现有经销商的辐射半径、减少其经营品种，同时增加经销商数量，以此来激发经销商体系的效率，但遭到反对；之后，宗庆后提出由经销商扩建二批商网络，或者经销商自己做终端等想法，但都未获积极响应。最终，娃哈哈强势决定，将部分现有二批商晋升经销商，让他们直接经营娃哈哈的某些产品。 宗庆后说，娃哈哈的产品体系中，老产品因为面市时间较长，获利空间已被压缩，三级通路中的经销商做这类产品的积极性不高。但对新晋的经销商来说，这类老产品因为少了流通的中间环节，反倒能确保一定的获利空间。宗庆后也表态，为了进一步鼓励新晋经销商的热情，会给他们一些利差高的新品。 这些年娃哈哈一直对渠道保持着较强的控制力，很重要的一点是价差管理到位，渠道的每个环节都有相当的利润空间。这次的渠道变革，宗庆后依然运用这个杠杆。他说，你让人家挣钱，他就会多方面帮你竞争。 宗庆后介绍，目前娃哈哈有经销商4000多家，上述经销商体系裂变完成后，其经销商总数可能达到上万家。 野心 按照宗庆后的说法，变革的主要原因是，现有的经销商体系已经不能承载娃哈哈的新产能。 2008年，娃哈哈鲜见地投资60个亿，在全国各地增加工厂的生产产能，共新增生产线90多条。而在往年，娃哈哈用于新增产能的投资一般也就在10亿元左右，最多20亿元。新增产能需庞大而有效的销售网络来消化。 其实，产能扩张同时，娃哈哈已经在增加销售布点。2009年年初，宗庆后接受本报专访时曾透露，娃哈哈在原有销售网络的基础上，进一步向下延伸渠道，到2008年年底，娃哈哈增加了1000多家经销商，二级批发商的数量翻了一番、达到4万多家。他说，以前娃哈哈的销售布点已经很广，但量还是不够多，希望进一步增加布点的量，以占领对手的市场份额。 不过，经销商数量物理性增加，并没有给娃哈哈带来销量的迅猛提升。2009年，娃哈哈原定500亿元销售计划只兑现432亿元。宗庆后的解释是，新厂房的建设进度、生产设备的到位等环节慢了一些，进而影响了产销量。 业内人士另有看法：限制娃哈哈销量快速提升的，是娃哈哈现有的渠道体系。在“经销商——二批商——终端”的三级通路中，经销商的能力和精力是有限的，因为人力、物力跟不上，自然没有办法达到娃哈哈不断增加销售网点的要求；再如，一些经销商给部分终端供货、批零兼营，降低了二批商开发网络的积极性。 常年在市场行走的营销人士李志起认为，娃哈哈新的渠道体系可能达到“一石三鸟”的效果：更深度的分销，渠道进一步下沉，将有助于娃哈哈把市场做得更透；另一方面，缩短了渠道的中间环节，对终端市场的变化掌握更及时；再者，减少渠道上分钱的人，放出一部分利润来，给新晋经销商新的获利机会，有助于为娃哈哈培养一个经销商梯队，而不是简单依赖现有的经销商，进而达到多条腿走路，将市场控制权进一步掌握在自己手中。 上述渠道变革有一个最直接的动力或者说压力，来源于娃哈哈的千亿销售目标。根据娃哈哈既定计划，到2012年娃哈哈将实现销售收入1000亿元。这就意味着，娃哈哈在今后三年要新增销售收入超过500亿元，而之前的两三年，娃哈哈年新增销售收入最多100亿元左右。如果一旦完成，娃哈哈将可能成为本土饮料企业中首个销售收入上千亿的企业。 按娃哈哈1000亿元销售目标、中国目前13亿的人口来计算，中国人均年消费娃哈哈产品接近77元。而2009年中国人均消费娃哈哈产品也才33元左右。这就意味着，娃哈哈必须要做到，即便是在人员分散的村庄小卖部都要看到娃哈哈的产品。 “最后一公里”争夺 近两年娃哈哈推出新品的速度相当惊人，粗略统计大概有十几款新品。一般而言，资金链雄厚、现金流充裕的饮料企业，一年主推一两个产品，企业的时间、精力、资源能充分的利用，成功的概率比较大。而娃哈哈却几乎是一年几个品类的新品同步推出。 对此，宗庆后的解释是，要让两套通路体系比较和谐的运转，新品推出的速度很关键。只有保持一定的产品更新率，两套通路体系中的经销商才能在新品、次新品、老产品中各取所需。 对这些频次更快、密度更集中的新品，娃哈哈如何让消费者迅速产生购买预期？宗庆后的做法很简单，大强度、大范围地投放广告。比如，娃哈哈在2009年年初推出低浓度果汁饮料新品——HELLO-C（两款口味），以及茶饮料新品——啤儿茶爽时，从央视到北京电视台，从电视到广播电台等渠道，都能看到娃哈哈上述新品的广告。 有人曾经总结过娃哈哈的营销路数：通过高强度的广告推新产品，用广告轰炸冲开市场，形成销售预期；接着通过严格的“价差体系”做销售网，以明确的“价差”使经销商获得第一层利润；再有，常年循环推出各种促销政策，借此将企业的一部分利润与年终的返利回馈给经销商，使经销商分享娃哈哈的业绩成长。 娃哈哈的渠道控制力被业界称道，其经销商已经覆盖了中国几乎所有的县级城市，并借此将销售触角渗透到广大农村的各个角落，但是这种渠道控制优势并不是一成不变的。 饮料同行中，同样擅长渠道的康师傅也在进行新一轮的通路变革。 以前康师傅的渠道主要遍布在城区，有些城郊或者城乡交接的地方仍然覆盖不到。最近这次始于2008年的通路改革，康师傅要将渠道渗透到上述空白地带。康师傅甚至与经销商共同出资买车，铺建城郊渠道，提高产品从经销商到终端的到达效率。 对包括饮料在内的快速消费品制造商而言，即便是在广袤的农村城镇市场，各品牌都希望在到达终端的“最后一公里”的争夺中获胜。 宗庆后常常提醒下属，娃哈哈必须巩固已有的城镇市场和客户群，如果做得不好，可能今天所有导入和努力，都是为明天跨国品牌进入打前站和付学费。
