爱华网钓鱼作为一种休闲运动，在西方享有“水上高尔夫”之称。改革开放以来，随着我国经济的高速增长以及居民休闲娱乐时间的增多，这种休闲运动在国内得到迅速的发展。以股民、保安、私企老板、退休人员、下岗工人、被征地的农民、其他自由职业者等30多岁以上的男性为主力代表的钓鱼爱好者的强劲购买力为钓具行业的发展带来了勃勃生机。
一度以出口起家的国内钓具生产企业和外资钓鱼品牌突然发现原先中国国内的这块“小蛋糕”在不断变大，并且发出诱人的香味。随着近期金融危机的爆发，国外市场需求的大幅减少，使得很多钓具厂家放弃观望态度，转而下定决心进入国内钓具市场，谋求有效突破。本文所提及的钓具是指钓鱼时使用的钓竿、渔线轮、钓线、钓钩、鱼饵等一系列运动装备。
我国地大物博，钓鱼传统古已有之，但使用专业的钓具来提高鱼获的方法，还是从美国、欧洲、日本等发达国家传入的。因此，从一开始，国内绝大部分钓具厂家都是以OEM订单生产、出口的经营方式建立和发展起来的。
虽然钓具产品涵盖的品类众多，但不同品类除了在产品研发、生产、投资规模等方面有所不同外，他们所针对的目标客户、营销运作方式是基本雷同的。因此，本文将站在国内某出口转内销的鱼线轮生产厂家（H企业钓具）的国内营销视角，来系统审视、透析国内钓具行业的现状及未来市场的发展趋势。
一、市场现状：
国内钓鱼运动受季节、休闲时间（即职业类型）、钓鱼技术、收入水平、钓场数量及分布等客观因素综合制约而没有全面普及，中国钓友占人口的比例和发达国家相比，还有很大的差距，中国渔具行业还有很大的市场潜力。
据统计，目前中国有9000万钓鱼人。按照每人每月钓2次鱼，每次30元计算，一年下来约650亿的市场容量。况且每次钓鱼消费的30元仅仅是每次去玩必需的鱼饵，钩，线，等小额易耗品，不包括必需使用的单价较高的耐用品如竿，轮，漂，钓箱等。
钓鱼是一项男女老少皆宜的户外休闲娱乐运动。随着人民生活水平提高，钓鱼已经成为越来越多人户外活动的首选项目。钓鱼活动将在今后的五年中快速增长，直接带动相关的钓具市场加速扩大，未来盈利前景非常可观。鱼线轮作为海钓、湖库钓、路亚钓等抛竿钓法的必要装备，自然也迎来了其迅速发展的春天。
国内鱼线轮市场处于成长期，2009年国内鱼线轮年销售额为2亿元左右，市场规模以每年10%的速度稳步增长。鱼线轮的主要销售区域是辽宁、湖南、贵州、四川等抛竿钓法使用量大的地区，路亚钓法（鱼饵被人为的收放线控制，在水上是动态移动的）在国内的兴起，对于鱼线轮潜在需求的拉动作用将是巨大的。
二、行业现状：
1、行业总体特征：
国内鱼线轮行业正处于初级发展阶段，鱼线轮主要产区为广东、浙江，广东质量好，浙江性价比高。一直以来，行业内大部分产能以出口的形式被需求旺盛的国际钓具市场所消化。直到金融危机爆发，国际市场订单锐减，而国内经济却保持着稳定增长，鱼线轮市场容量继续扩大，刺激了大量厂商回归国内市场，国内竞争开始日趋升级。从现阶段来看，行业的市场集中度不高，还没有出现强大的竞争厂商，行业利润仍然可观。
国内大部分鱼线轮厂商的市场营销方式落后。他们习惯于通过展会来招募各地代理商，然后不加区别地以统一价格来完成高端放货。对于自身产品在流通领域的分销过程缺乏管理，放任自流。厂家的这种市场销售方式，直接导致了产品在各地的货源、各级价格体系混乱，窜货烂价不断发生。最终使得厂家、通路各环节利润无法得到长期、稳定保障。厂家、区域代理商、钓具零售店因厂家的货源管理缺失而无法形成一条高效分工、紧密协同的分销价值链。
反之，现实情况是，厂商之间互相博弈、随意跨越产业分工边界、越级进货等无序发展现象随处可见。失去规范约束的区域代理商、钓具终端在拿到产品后，出于追求自身短期利益最大化考虑，会在进货价格基础上自行随意加价（代理商为5-10%，零售商为20-30%），获取高额利润。为了规避手中代理的产品日后在市场上可能出现的规模化销售所带来的价格透明陷阱，同时，考虑到大部分初级钓友还没有形成鱼线轮产品的品牌购买习惯，区域代理商、钓具终端会利用鱼线轮生产厂商、产品牌子众多的行业特点，努力寻找产品质量较好但还没有实现规模销售的牌子（价格不透明）来进行区域独家销售，有效规避同行间价格竞争压力，保存利润区。这样就形成了这个行业内钓具终端独特的店面零售特色：每家店所卖的鱼线轮牌子很多、很杂，但大家共同在卖或共同主推的牌子却很少。
2、产业价值链各环节标杆企业的市场操作方法：
1）厂家代表：
8226;国外进口品牌：达瓦、西玛诺、宝熊等外资品牌，占据着10%的高端市场，产品价格一般在300元以上，凭借产品技术、品牌优势，采用奢侈品营销方式，人为控制产品在国内市场的投放量以及分销规模、网络密度（地级市独家代理制），营造供不应求的热销市场氛围，获取高额利润。
8226;国内领先品牌：如狼王、迪佳、利优比等，占据着20%的中高端市场，产品价格一般在100—300元之间，因产品质量好，在市场上实现了规模化销售，但是由于企业的分销管理职能缺失，而导致渠道推力基本丧失。现在只剩下因长期良好的产品质量所累积起来的品牌消费者拉力来拉动销售增长。他们下一步必须要做的就是凭借品牌现有的市场拉力来重新整理规划、规范自身产品的分销网络。通过队伍来管理产品在流通领域的流向、流量，规范各级通路价格，结合企业“分销、助销、促销”工作的开展和消费者品牌体验活动策划，来提高产品通过流通环节的速度和渠道各环节的利润，重新强化推力。否则，有可能被后来居上者所打败或者整合。
8226;区域强势品牌：如狼王、特奔、维亚等，占据着30%的中端市场，产品价格一般在50-100元之间，专业化制造，产品质量相对稳定，返修率较低，。在国内某些区域市场成为了相对强势的“地头蛇”品牌。
8226;区域中小杂牌：凯特、瑞宝、海伯等，为数众多，共同占据着40%的中低端市场，产品价格一般在30—60元之间，产品生产成本低，销售价格便宜，产品质量普遍较差，返修率高，消费者对产品没有忠诚度，难以形成品牌。销售主要依靠低价，通过批发市场的二批网络，广泛进入中小钓具终端，然后卖给价格敏感的钓友。
2）区域代理商：
8226;行话叫大盘商，由于上游厂家习惯于高端放货，没有对产品的流通渠道进行管理。因此，在区域市场上，厂家货源失控表现为大盘商无法掌控下级零售网络客户和市场。他们一直在遭受流通领域混乱所带来的纵横向冲突影响。冲突来源于：大盘商只要用心投入，把一个产品品牌在当地市场做起来以后，随即面临其他区域代理商的跨区窜货、烂价冲击或者下级零售商随意跨越，直接向厂家进货。
8226;面对这样混乱的流通局面，很多区域大盘商都在自发实施转型，其基本思路总结起来有两种：1、往上游渗透，控制货源。2、往下游渗透，强化与消费者或者终端的关系。具体表现形式为：
A. 往上游渗透，凭借对市场需求的准确把握，开发自有品牌产品，外包产品设计、生产环节，然后将自有品牌成品向现有下级网络分销，实现货源控制。这种模式需要良好的把握市场需求的能力。（如：江苏无锡三联渔具）
B. 往下游渗透，开设自有品牌的连锁终端，为消费者提供良好的产品和增值服务，收集钓友信息，建立钓友俱乐部，实现市场扎根。这种模式需要良好的零售管理和客户管理能力。 （如：湖南长沙文强渔具）
C. 在选择代理产品时，要求得到该产品在某市场区域的独家代理权，然后要求厂家必须承诺规范、管理产品货源。同时，通过为下级零售客户提供增值服务，来确保其区域市场销售网络管理者的地位不断强化。具体的增值服务包括：
a) 建立并广泛派送产品目录图册或者每期推荐产品册，包括产品推荐原因、适合人群、适合钓法和卖点，方便钓具终端选择进货。
b) 建立数据库统计每个客户的进货数量和产品明细，分析市场需求，优化自身库存结构和资金占用，做到精准营销。
c) 根据市场销售情况，定期制定面向终端的进货奖励计划，来推广新品、清理库存、网络渗透、占领市场。
d) 在钓具店集中的花鸟市场建立仓储店或者派业务员定期上门走访，来完成对市场内其他零店的快速供货、调货、维修、推广服务。
e) 整合厂家资源，面向钓具终端导购开展钓鱼、钓具知识集中培训。
f) 整合厂家资源，牵头组织以零售终端为报名参赛单位的钓鱼比赛，来帮助下级钓具终端集聚客户。
3）钓具零售商：
8226;钓具连锁：以澳仕玛、海斯特、东区、上州屋为代表的钓具连锁店，实行统一的品牌推广、采购配送、日常运营、全程服务的零售管理新标准。其提供的专业导购服务、优质丰富的产品、统一合理的价格、良好的购物环境、方便的售后服务地点等消费者价值，必将引领他们成为钓具行业未来主流的流通业态。这种新型业态的逐渐壮大必将直接或者间接地推动钓具产业流通和生产环节的竞争升级，逐步改变流通领域经营混乱的现状。
8226;传统钓具店：传统钓具店如今仍然占据着零售主渠道的位置，数量众多、分布相对分散，能有效满足不同地域钓友的便利性购买需求。此外，传统钓具店的店主一般都是钓鱼圈子里有一定影响力的资深钓友，他们通过提供专业的钓鱼建议来维系老客户，实现钓具销售。鱼线轮产品的进货量一般占传统钓具店进货金额的10%左右。对于钓具销售而言，每年的4-10月份是销售的旺季，其余时间是淡季，淡旺季销售情况相差很大。
8226;网上钓具店：随着因特网和电子商务在中国的迅猛发展，很多原来的实体店店主或者其他商人看到了网上销售的商机，纷纷开设自己的销售网站或者在淘宝、易趣等C to C网站开店销售，进一步分流了一部分实体钓具店的生意。
