第16节:火炉原则(9)



系列专题:《创业者必读圣经:山木方法》

  W:什么时候完成——1月7日8:00分至1月14日17:00。

  C:跟踪检查——安排纪检人员在1月15日验收排查安全隐患结果。

  两个原则不仅方便了上下级之间的交流,而且在调动集体智慧,明确相关责任上,也起到了很好的效果。比如QMW原则,在该原则制定前,当下属在工作中遇到难以解决的问题时,往往会直接推给上司,被动地等待上司给出解决办法,然后照章办事即可。这种做法存在着很大的弊端,首先,上司并不一定对这项工作十分精通、专业,因此,提供的解决方案也不一定是最科学的。其次,如果每个人遇到问题都推给领导,一则领导时间精力有限,二则员工集体智慧就无法得到发挥,时间长了还容易养成员工的惰性心理、依赖上司的心理——反正有上司呢!“上面”会想办法的。QMW原则要求当下属遇到困难、问题时,在向上司汇报的同时应该主动提出解决方案,说清楚理由,这就使得他们不得不开始自己思索解决方案,不敢懈怠。

  经典案例

  不良沟通造成的低效

  我认识一个公司老总,他几乎和我同时在深圳创业,开始的时候经营良好,到了2000年左右,公司规模已经比最初扩大了几倍。但老总此时却发现各部门工作越来越乱套了,纪律越来越差、公司产品胡乱报价、区域划分形同虚设、生产增加和企业投入严重不成比例、废品率太高、客户投诉越来越多……终于,那位老总忍无可忍,召集全体人员开了场大会。会上,老总大发脾气,历数企业内部种种问题,最后下令整改。

  三个月过去了,他再次到各部门检查,发现并没有多少改观。这令他更加生气,再次召开各部门会议,质问原因。几位部门经理面面相觑:

  “总经理,这件事我以为李经理已经办了呢。”

  “总经理,这件事我们正在办,可是积重难返,需要时间。”

  “总经理,我们想了好多对策,可是收效并不大。”

  “总经理,我们确实管过了,可是我们一走,员工又成老样子了,总不能老盯着他们吧。”

  ……

  三个月毫无成效,我那位朋友只有无可奈何地苦笑了。

  摩托罗拉的启示

  摩托罗拉早在30年前就认识到意见沟通的重要性,并不断实践和完善沟通制度。公司的沟通系统建立在这样一个基本原则上:自然人或法人一旦购买了公司股票,他就成为关联者,有权得到包括公司财务报告在内的公司完整资料,甚至涉及某些商业机密的管理资料。

  摩托罗拉的管理者注意到不同职位的人需要不同的沟通方式。上司鼓励下级向他报告,同级希望和同级分享,下级需要上级的指示。配合组织结构,依据信息流通的方向,沟通系统可分为上行沟通、下行沟通和平行沟通。摩托罗拉的沟通系统因此分为三部分:一是每月召开的员工协调例会(上行沟通);二是每年举办的主管汇报会(下行沟通);三是每年举办的员工大会(平行沟通)。

  一、员工协调例会和意见箱

  30年前,摩托罗拉公司就开始施行员工协调例会制度。在会议中,管理人员和员工聚集一堂,商讨彼此关心的问题。在公司的总部、各分部、各基层都组织协调会议。如果沟通过程中,有些问题不能在基层协调会上得到解决,则会逐级反映上去,直到有圆满答复,基层协调会上讨论的可以是很具体、很现实的琐碎小事。但如果是有关公司的总政策,那就一定要在首席代表会上才能拍板决定。为保证员工意见能迅速逐级反映上去,基层员工协调会议应先于高层协调会议召开。

  二、主管汇报会

  摩托罗拉公司的下行沟通形式是主管汇报会。它类似于管理层的述职报告会,所不同的是,述职报告面对公司董事会,主管汇报会面对全部员工。主管汇报会每年举办一次,公司管理层经过一年的工作,把经营的成果和当前的问题整理成报告,对广大员工作个交代。

  三、员工大会

  摩托罗拉的员工大会,也是比较有特色的。它是一种平等沟通方式,是平行阶层之间的沟通,例如,部门经理与部门经理之间,科员与科员之间,大多是不同部门间地位相当的员工。

  山木运用

  HWWC原则、QMW原则在顺利解决问题、避免沟通不畅等方面为山木立下了汗马功劳。如今,在山木培训,从集团的管理者,到各分校校长,再到每一位负责具体事务的员工,在下达任务和汇报问题的时候都自觉养成了使用HWWC原则、QMW原则的良好习惯。

  山木培训(中国·青岛)分校克服陋习

  2004年,山木培训(中国·青岛)刚刚创建时,存在一个非常严重的现象,就是员工的礼仪意识较差,山木礼仪不能得到很好地执行,咨询者和学员来到学校,校内工作人员根本不行山木礼仪,只是点头或打声招呼,给山木带来很严重的声誉侵害。

  这种情况被当地校长及时察觉,并汇报给了山木培训总部。但因为总部远在深圳,对于具体情况并不十分了解,而且,远程监督也不奏效,因此,给出的解决方案并不能十分有效地解决这个问题。集团总部于是要求青岛分区校长按照QMW原则来汇报这一问题。该地校长主动深入调查这种现象,向总部汇报了情况:

  Q:本地区最明显的一个问题是:员工的礼仪意识非常差。有人来到分校前台或学员离开学校,分校工作人员并不起身行礼,熟悉的学员就只是打个招呼,点点头。真正行礼时只有稽核人员到校,或者校领导到校检查指导时才做。这给山木培训造成了很坏的影响。

  M:我决心整顿如下:

  (1)利用“员工大会”、分校长会、分校碰头会、山木网站等一切可利用的手段来宣读山木礼仪的重要性,提高员工对山木礼仪的重视;

 第16节:火炉原则(9)
  (2)严格执法力度,逮住一个,处罚一个,而且,还要在黑板上公示出来,在大会点名批评;

  (3)实施分校长“株连”制度,哪个分校员工不做礼仪,分校长记失职,追究其教育不到位,监督不到位之责任;

  (4)对经说服教育、处罚仍顽固不改的员工,予以辞退。

  W:我的理由如下:  

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