爱华网系列专题：《创业者必读圣经：山木方法》
“十年树木、百年树人”当企业历尽千辛万苦寻找到合适的人才，并不惜血本进行培养的时候，最大的担心就是辛辛苦苦培养的“明日之星”被别人挖走。面对这一难题，很多人给优秀员工开出巨额薪水，但山木的观点是，企业要留住人，不仅要给他们合适的物质待遇，还要给员工一把成长的梯子。 方法解析 马斯洛的需求理论把人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，需求层次依次升高。它告诉我们，薪酬或者物质待遇并不是员工的唯一需求。美国管理顾问史密斯在《CEORefresher》杂志上列举的员工辞职的十大原因也显示：薪酬的高低在员工辞职原因中只排在第三位，而辞职中一个非常重要的原因是真正的人才没有受到重视，员工得不到升迁或成长的机会，实际上这正是马斯洛需求理论最高层次需求：自我实现需求。 根据马斯洛的需求理论我们可以看出，人的需求是不断提高的，当一个人所处的环境不能满足他现阶段的需求时，他就会选择离开。因此，为了留住员工，山木培训一个非常重要的策略就是为员工的成长提供畅通渠道。我一直向我们的人力资源部门强调，在一个懂得发掘人力资源的企业里，每个人都是可用之才，但分为三个层次： 第一层是“人材”，如已长大的树，还未经过修剪，是企业的储备之材； 第二层是“人才”，已经适应了工作环境、掌握了工作技能，成为企业的“熟手”； 第三个层次是“人财”，是指“能够为企业带来财富的人”，这部分员工大多能够进入企业决策层，成为中流砥柱，并推进整个企业的发展。 企业一个非常重要的职责就是，为每一名员工提供从“人材”成长为“人财”的渠道，提供一把成长的梯子。将“人材”培养成“人财”，既是山木提升员工素质的过程，也是每位员工自我实现的过程。 经典案例 米其林：远景规划留住精英 米其林是世界两大轮胎制造商之一，他们留住人才的重要手段就是独特的员工职业生涯规划。 米其林在员工职业生涯规划过程中主要有三方参与者：员工、员工的直接经理和职业发展经理，三方参与者各司其职，共同促进员工的健康合理发展。 每个米其林的员工，不论职位高低，在公司都会有一个职业发展经理跟踪他们的发展。基于他们对个人、职业、培训和工作机会的了解，职业发展经理承担着在员工个人发展与公司业务需求间寻求最佳匹配的责任。 为实现个人的职业生涯目标，米其林鼓励员工在公司内部进行跨地区、跨部门、跨业务和跨专业的流动。为确保员工的发展和人员的流动性，人力资源部明确了一条原则，即：公司的任何管理人员，在任何时候，都不可以把自己当成其下属人员的拥有者。 瑞星：人才培养塑造杀毒软件龙头 瑞星公司是随着电脑的普及大放异彩的朝阳公司。瑞星公司人力资源部经理张晓江刚到公司时，瑞星只有40个人。上任之初，张晓江的工作遇到了很大的挑战，当月的招聘，70多人走了40多人。张晓江意识到：培训与晋升是留住员工最好的手段。他不怕培训后的流动，这样反而可以沉淀人才，他怕的是不提供培训，不给员工成长的机会导致员工流动。于是，瑞星为员工设计了职业生涯规划，还建立了一个考核机制，通过培训效果的绩效考核落实工作，提拔优秀的员工。 通过这样的措施，瑞星的人事状况开始有了明显的转变，员工的流动率逐渐降低，远远低于同行业的水平。以前留不住的一流大学和研究机构的硕士、博士都开始安心地在瑞星工作，员工也开始注重自己的职业设计，更重要的是他们看到了发展的希望。 瑞星公司的一系列改革，最终使瑞星由当初名不见经传的小企业发展成为现在中国杀毒软件市场的龙头。 山木运用 为了将“人材”培养成“人财”，山木有一个十分形象的金字塔形阶梯： 金字塔层级分明，每位员工都能简单明了地看到自己的位置和前进的方向，而对于特殊人才，山木更是为他们开通了一条打破常规的特别通道。金字塔阶梯的存在，给所有人带来了希望。有了希望，员工们才能安心工作，也有了奋斗的动力。 2002年，山木已经在多个大中城市建立了分校，每个大城市都会有相应的区校长协助地区总校长来管理整个城市的几十所分校。这些当初仅负责几个分校的区校长在工作中不断地成长，提高自己的能力，仅仅负责区域管理对于一个分校的区校长来说已经绰绰有余，那么，一旦等到有更大的区域需要校长负责人，他就会被调到更高的职位上，展现自己的才华，获得更快的成长。 正因为采取了这样的制度，目前山木现有的高层管理人员中，一名常务副总裁是集团诞生之时的第一名员工，三名副总裁是集团初创时期的得力干将，所有总监都是从一线岗位提拔起来的。他们都是山木阶梯模式成功的见证，也是所有山木下级职员的榜样。 分区的一个总监，最开始只是一名普普通通的计算机助教。在进入山木后的考察中，我们发现他积极主动，踏实肯干。他最初从学校里刚毕业时只会一些简单的理论课，为了提高自己，就搬到学校的宿舍挑灯夜战备课一年。在这过程中他的能力提升很快，还不断向领导提出一些好的建议，比如开发新科目。我们认为这是一个可塑之才，两年后，他便相继担任了一个大分校的分校长和七个分校的区校长。后来，山木逐渐发展壮大，他开发了一个新的部门并担任部长，一直做到了两个地区总监的位置，为山木的发展做出了不可磨灭的贡献。
最典型的例子还是山木教育集团现任副总裁的张杰，在进山木之前，她只是一个刚刚大学毕业，在一家餐厅实习的小服务员。可是，从她对待平凡的甚至有些卑微的“端盘子倒水”的工作中，我却看到了她认真、不服输、积极、对工作充满激情的优良品质，于是，我把她“挖”到山木。事实证明，这确实是一个不可多得的人才。进入山木后，张杰从最基层的前台课程顾问，做分校长，做区校长，做总校长、区域总监直至现今的副总裁位置，前后一共用了不到14年的时间。其升迁之速，除了得益于集团对她的不断培养、集团扩张给她提供的机会外，还得益于山木的人才成长阶梯。
