爱华网11月11日消息，柳传志的复出让联想集团在两个财季后就实现了扭亏，不过今日柳传志在接受媒体专访时指出，PC行业正在经历着巨大的变化，而联想集团在这时最需要的是研发方向的突破。
柳传志指出，在PC行业中，CPU和操作系统这两个核心制高点已经被英特尔(博客)和微软占据，这给整装型企业剩下的空间很少，而新领域就是联想突破的机会。
“而且杨元庆和他的团队已经在为这方面做准备了，我们在2010年就会有大动作。”柳传志补充到，现在在移动互联网时代，目前的PC已经不能满足移动上网的需求，而联想正在这方面寻求突破。
网易科技注意到柳传志正在使用的手机正是联想前段时间和移动合作的OPhone，这也是运营商和手机上针对移动互联网推出的终端产品。虽然柳传志指出这个新的突破就是在移动终端领域，但包括市场部在内的人士都并未指出新的突破是什么。
不过，上述市场部人士向网易科技透露，联想已经对新的动作有了不少准备，很快就会发布。之前杨元庆在财报说明会上也表示过，联想会在明年1月的美国CES（消费电子展）上有重要动作。
在联想集团亏损的时期，其不断减少的研发费用也成为业内人士的话题。不过，柳传志指出，现在出来说的重视研发已经有了实质的投入，包括二财季出售的一部分投资了十几年的资产，其所得也是为了投入在研发力量当中。财报显示，联想在本财季出售了金山软件的股份得到了3800万美元的一次性收入。
柳传志还指出，所谓的技术创新是关键并不是单指的技术研发，而是要保持利润增长，并把技术变成生产力，才是真的创新。（王杰聪）
联想集团董事局主席柳传志
访谈文字实录：
记者：非常注意联想上个季度取得了不错的成绩，年初的时候联想“左右拳”的战略实现的比较好，我看分析，有人说觉得这个战略更像是在危机时期帮助联想摆脱困境的战略，觉得它不能作为联想的主要战略，您是怎样理解的？
柳传志：也不能说它是一个临时的战略，联想形成一个态势，在国际上拥有一个高档的产品和以商用销售为主的思路。缺的是消费类的业务产品和交易型的销售模式，要把这个建立起来，才能够在营业额、利润上形成完整的局面，所以不能认为它是一个短期的过渡性应对危机的战略。
但是，在技术大变革的时代，特别是移动互联网的出现，会对我们这个行业有新的冲击，联想一定有更积极的、带有创新型的战略出来。
网易科技：我们看上个季度的财报，联想在新兴市场的发力和消费级市场发力都是比较多的，在新兴市场的大力投入和成本控制这两点是否矛盾？
柳传志：现在第一是要扩大市场份额，控制成本相对来说是第二位。因为现在的市场份额不够大，费用就显得比较高。但是我相信由于产品对路，指导思想正确，再加上由于中国曾经有过非常成功的模式，现在采用的方式是把当地的员工请到中国来进行培训，然后进行复制，这个做法看来是非常成功的。新兴市场现在出现的态势，总体是在负增长的情况下，联想保证了两位数，甚至30%、50%或更大比例的增长。
记者：通报一下，昨天我们在网上征集网友的提问，半天征集了300多个问题，大部分是对联想的期待，我代表网友提问。联想成立24年，IT产业发生了很巨大的变化，联想在此期间有很多的尝试，但是至今主要的还是PC厂商，PC产业的毛利润是逐渐下滑的，这一次扭亏了，我们未来如何继续增长？
柳传志：这个问题问的非常好。联想成立了24年，目前，联想集团的电脑这一块是联想控股的支柱业务。但是有一个历史情况，联想刚成立的前10年，中国基本上还是计划经济为主，实际上联想是计划外的企业，拿不到批文，拿不到外汇指标，是在那种非常艰苦的情况下、适应政策的环境下才可以做，这是第一。
第二，电脑行业显著的特点就是核心制高点被占据了，就是CPU和操作系统。在这种情况下，整装企业的发展空间实际上是受到了局限。再加上由于原来的起步总体比较低，所以我们完成是靠自己的力量积累经验和市场。到了现在，确实是可能有突破的机会到了。因此，联想在2010年就一定会有大的动作。
记者：顺着上个问题来问，最近的一年，包括像3G的商用，互联网和IT的联系越来越密切，在“云计算”方面，联想会有什么样的动作？
柳传志：在移动互联网方面，大家都可能会觉得目前在互联网的应用已经不够方便了，因为要拿着很大的笔记本等。因此，其实应该有更适合于移动互联网客户应用的产品，联想在为这方面积极做准备。至于“云计算”本身应该是软件类的重大突破，有了“云计算”以后，后台用的软件可以支撑若干小企业甚至个人的软件需求，不用再去买了。这个本来不是联想的主打业务，但是也不妨碍联想往这边进行思维和考虑。
记者：我们关注联想的市场份额上升的同时，上半年的毛利率为10%，去年同期这个数字为13.7%，我想问一下您怎么看待这个变化？在优化成本结构方面会有什么考虑？
柳传志：毛利率的降低有一定的客观原因，这个就不具体说了，也有一点趋势性的问题。联想会努力扭转这个情况，但是更重要的也会积极主动的，在产品根本上进行突破。既要应付毛利率进行扭转，联想以前的毛利率一直在中国保持在14，靠的是产品技术，每一代产品都有更新。现在已经到了应该大幅度进行的时候了。刚才讲的所谓结构，很明显的，学者不惜血本的竞争等等，都有关系。
网易科技：关注一下中国市场的问题，我们知道联想在中国市场的份额极高，而且在这么高的情况下，它再往前发展的速度是很难的，联想下一步的目标是怎样的？是继续增长还是提高利润率？
柳传志：在中国市场上要保住利润率，使利润率提高我认为是第一位的。增长可以缓慢，但是不能丢，利润率还是要上来的。但是中国市场是联想走向世界的根据地，是新产品的发祥地，在中国做好了才能可能向世界进发，所以中国市场一直是联想最核心的部分。
记者：这里有一个问题，现在联想的一些策略上，包括成本控制、新兴市场的开拓等等，不是处于创新的范畴，因为联想是我们引以为自豪的企业，所以您怎么看科技创新方面联想的拉动作用，另外看CPU方面联想未来有什么样的尝试？
柳传志：所谓技术创新的根本，实际上是变成生产力和经济回报是根本。一个好的CEO在控制环节上，其中某一个环节突出，某一个环节掉链子的话，就什么都没有了。因此不管是哪一部分，只要是能够保持持续的利润增长就可以。但是技术创新始终是最重要的，对于联想来说，要把势能做到什么程度，做多大的程度，不然的话就会出现别的情况。像由于英特尔(博客)跟微软控制CPU操作系统以后取得了很高的竞争，因此IBM、苹果、摩托罗拉三家不服，联手起来做了Power PC，这是90年代有巨额的百亿以上的巨头，当时的专家都认为要高于英特尔，但是实际的结果没达到，这说明什么？说明光技术本身不足够。什么时候使技术变成生产力，这才是真正的创新了。现在这个时期，联想在技术上也到了该发展的时候了。
记者：从这季的财报来看，中国的营收和利润非常大，欧美的PC市场其实是亏损的。特别是成熟市场，包括戴尔做了新的革新，包括宏基的并购等，您怎么看待联想在成熟市场的情况？
柳传志：联想要保持高的盈利、利润率，同时要在成熟市场开发消费类产品，因为当前的趋势是消费类客户的增长快于商业客户，这是我们总体的做法。此刻，不谈其他经济学家的感觉，从我们企业自己的感觉来说，国际上欧美成熟市场大概见底了，不会再往下走了，是不是到了买机器回升的时候，目前还没有明确的概论，所以我们要为此做好积极的准备。
记者：我留意到今年《东方会议财报》上提出，希望外界不要有太大的希望，希望有再大的增长空间，我想了解一下期望和具体空间具体指 ？包括上次见到元庆的时候，有一些媒体说他白头发多了不少，您是如何评价元庆这半年来的工作？
柳传志：元庆上来以后，确实还要有大量的准备工作，才能够有更大的推动。包括刚才说的，我们在新产品研制上的投入，还有IT的建设，应该讲已经是“冰冻三尺非一日之寒”了，所以元庆进来之后，还要花大力量做建设，不然的话起跳的时候脚底下的地还是洼的。另外一点，根据联想在97年的时候香港联想曾经有过当时看来的巨额亏损，我们在当时采取的举措就是把北京联想和香港联想并到一起，形成今天的联想，后来业务上来了。但是发现投资人对我们的预期越来越高，我们应该超过他们的预期，高到后来实在是难以实现。所以我希望投资人这次都能控制住，与我们的业务同步，就是这样。至于元庆的工作，如果要打分的话，就是98分。
网易科技：一个小问题，给杨总打98分的原因是什么？还有您一直强调我们是大力发展技术，在技术研发这一块的产品，在研发和经费上还有一些什么措施？
柳传志：打98分还说留有余量，那这个意思很明显了，不能说满分100分的情况下我们都要打101分。贸工技和技工贸是非常明显的，在阐述以联想为代表的中国中关村80年代成长的企业所走的道路，那个时候没有资金，不懂管理，不了解市场，于是要走出这样一条路。今天有很多中关村高科技企业，他们从科学院出来，或者从国外回来带有很高的技术成果，用不着再从头做，有风险投资公司给他们投资，他们自然就可以做，这完全是两回事。
联想在新产品的开发上，资金上已经有了充足的准备。大家也看到，我们以前做过投资，投了十几年，现在有非常好的回报，也开始出售，买一些股票，取得了一些资金，都是为了支持我们下面的所用。
记者：网友有提问，联想的合作伙伴或者经销商等表达了一个期望，希望柳总能到基层鼓励一下他们，哪怕是笑一下。我觉得柳总很繁忙，不可能完全完成每一个人的愿望，所以能不能请您借这个平台给联想的合作伙伴说两句鼓励的话？
柳传志：谢谢，我是特别感谢联想的合作伙伴，因为我自己最早的时候也是从做渠道起家的，所以渠道能够对供应商产生巨大的作用，是非常了不起的。如果联想能够为中国人争光，比如在国际上能够取得一定地位的话，他们的功劳是巨大的，对他们表示特别的感谢。
记者：联想在上次的调整里面，把新兴市场单独划出来，关于新兴市场这边哪些地方还有很大的增长潜力？联想怎么来突破这一块？
柳传志：主要还是要看这些新兴市场国家本身的经济形势发展，来决定未来我们的决策。我们在那好的重要原因，因为中国本身就是从这里出来的，所以我们可能对那更有信心，这可能是我们非常重大的优势。因此在复制渠道的时候，复制我们以前在中国做的事情的时候，好像目前看得到的回报是基本全部能够取得成果。
我觉得联想相比其他的公司还是有突出特殊优势的，这些特殊优势在什么地方？在于联想是一个真正的有主人的公司，有主人的公司才会有愿景。现在的很多电脑公司都是二代、三代，比如他们创始人的子女，股份基本上有分散，因此在这些公司里面都是以独立董事为主的。独立董事的主要责任应该是要监督好内部，也就是管理层的作用，一般的讲，独立董事对于企业发展愿景的考虑应该是比较少的。如果这个企业的执行董事，就是管理层做董事的话，他就是一个职业经理人，这个时候又分两种情况，有的是从本公司里面成长起来的，像《基业长青》的书里面说的，是土生土长的，对这个企业充满了感情，在这种情况下公司的愿景可能更明确，但是大多数相对模糊。一旦没有了愿景以后，中长期战略就会放松，而比较注意短期行为。
联想是主动感特别强的公司，比如说我、元庆和中国团队，都是把联想当成自己的生命一样在做，而且我相信在元庆的领导下，经过了前面这几年元庆组织的班子以后，他们会把2005年作为新的起点，让国际的团队也产生新的方向。联想现在的文化括号，第一句是“说到做到”，这个是最基本的，第二句“尽心尽力”，意思就是希望员工能够真正的热爱自己的公司。我相信从文化上讲，无论是精神激励还是物质激励，都要努力的把员工发展目标和企业的发展目标融合在一起，形成一个真正的以人为本的公司，这样的话联想就会有强大的生命力。
我从80年代开始办公司的时候，亲眼看到IBM是当时的电脑鼻祖，现在电脑的部分没有了，全卖了，跟着是像华安这样的公司，中国人很骄傲的，CDC公司没有了，后来康泰也没有了，研究了没有的原因，有的是战略上的失误，比如当一个新时代的变革到来的时候，有的人坚持认为PC成不了气侯，有的就说由于公司时间过长，没有了愿景以后就少了追求。我相信联想会从很高的高度，或者会在很远的地方考虑这些问题，研究这些问题，使得联想永远保持青春的活力。
记者：大家都很关注，联想用半年的时间做了联想以前经常说但是没有做到的事情，您觉得最重要的原因是什么？比如以前联想的执行力、包括公司的业绩等等，您2月份就完成了？
柳传志：敢于并购要有一定的功底，另外要有一个好的机制，还要有管理机制，包括我们的班子。但是一旦喊下去以后，由于我们不了解海外的情况，所以这些我们全收起来，请国际人士做CEO，向他们学习，因此这一段时间，那些东西全收起来了。在这段时间，当我们了解了国外市场的情况，国际团队的情况，知道了应该怎么领导这个团队，来重新做CEO的时候发现原来我们的很多东西是可以继续发扬的，而且还吸收了国外的很多好的东西，把他们融合在一起，所以立刻就起来了。
所以我当时说三年就能够见效的时候，实际上杨元庆已经反复演练过该怎么做了。当一年的时候，实际上演练已经开始了，开始以后，我最关心的就是班子能不能够很好的形成，已经很好的形成了，而且这些人已经逐渐的进入了角色，并且有了很高的积极性，那个时候我就知道这一年就可以了，大概是这么一种情况。所以像你刚才说的，实际上是一些好的传统的公司能够得以发展（的原因）。如果联想真的做好的话，能够形成一个以中国人为主的公司，真的是中国企业家，或者中国人扬眉吐气，确确实实有了鼓舞的作用。实际上在竞争情况非常强的情况下，中国人是能够做好的。我们要站在更高的位置说这个话。
网易科技：您刚才提到国际团队没有主人公，我们知道联想第一批的团队，包括有35%的员工慢慢的走向一线，联想对新的管理团队有没有酝酿一些激励的计划，或者让他们更多的参与到团队当中去？
柳传志：在联想控股旗下企业，指导思想非常明确，就是希望每个子公司的负责人都能够成为联想的主人，所以希望控股能够成为没有家族的家族企业。但是难度在于联想集团本身是一个国际董事，国际董事会其他的董事怎么考虑，在运作上我相信相对于联想控股其他的子公司来说，可能要困难一点。说穿了，就是我在这说话占的权重更大一点，所以想推进的事更容易推进一些。而站在那说话，人家觉得这就是职业经理人，这些股东觉得这么做未必合适，而在中国我们这么做就是合适。
所以怎么样研究这些事情，要和管理层和股东们不停的讨论。而这其实也是一种创新，我们也不必完全拘泥于国际的模式，当这些董事们看到管理层的业绩越来越突出，而且每次说到都能做到的话，我相信他们也会产生新的想法。以前的时候管理层提出这样的要求或者那样的要求，要求实现了，事没做好，那当然对现在的管理层就会在信任上存在问题。如果连续的，只要满足他们的需要就能把工作做的非常好，他们也会努力的支持，这也是我的工作所在，怎样进行更好的沟通。
记者：您这次复出大概有250多天的时间，复出以后管理联想和复出以前管理联想的不同是什么？另外作为联想的主人和企业家，您经常思考的困惑和挑战是什么？
柳传志：分三阶段，联想没有走出去的时候跟今天的不同不太多，但是也有。我们要更好的团结整个董事会对管理层的支持，以前的时候不用说这句话，因为本来就是这么回事，很容易。另外我们要对整个企业文化的建议和不断的增加新的内容做一些事。第二阶段就是国际上的人士在当CEO的时候我只是一个执行董事，那个时候主要的工作就是观察，希望为杨元庆将来做CEO做铺垫。最关键的是在大变革时期是不是有大的突破，这件事没有把握，就必须要创新，这是有一定的风险的。其他的要让我说怎么怎么样，其实咱们基本上算准了，知道了一定余量才能做的。
但是再往下走的话，行业有很大的变化，他们要积累力量，我们的对手是一些国际大的公司，这个就是我心里头关心的，但是主要的工作完成是由元庆他们来做。对于控股来说有明确的战略，除了已经投资的联想集团的企业之外，还要支持下边两个投资管理公司做好投资业务。他们的投资特点不是战略性的投资，是财务回报性的投资，投好了就退出赚钱了。
当然，他们在赚钱的同时，希望被投企业得到了他们的帮助后做的更好，这块业务做的非常成功。现在又提出了一个新的内容，就是控股要直接投资，直接投资就不是为了取得财务回报，投完了以后是不准备卖的，而是主要准备自己培养和发展的。因此怎么样选择核心价值观一样的企业，不仅企业发展、业务发展，更重要的是人和班子，有高远的志向、有胸怀和很高的学习能力，这是我们所关心的。有了这样的企业投了以后，我们怎么样帮助他们，怎么样融为一体，这是联想现在要做的事情，这件事情又是一个新的业务，所以在这方面花的心思应该更多一些。
记者：刚才您也提到了，很多时间和精力花在控股方面，我看前一段时间控股也有很多新闻，但是我们觉得很神奇，集团这边在半年多的时间里面有了非常大的变化。想问问您跟元庆，包括跟董事会沟通的频率和工作习惯，是怎样让这个团队有这么高的执行力和这么好的业绩？
柳传志：前两个月基本上跟控股这边谈好，任何事别再找我，除非特大的事，大概是这样的。如果可以在北京，依然在这个地方，脑子里成天转这个事。两个月左右，一切比预想的要好，确实想的越充分事情做的越漂亮。到了这个时候，后边的具体工作时间量大大减少了。现在基本上是一个礼拜跟元庆有固定的时间，如果在北京的话见面交谈，如果不在北京的话就是电话交谈，大概一个礼拜有一次固定的交谈，其他随时有时随时说。跟联想集团里面负责人事的有比较多的沟通，有时就谈，平均大概一个月两次左右。另外跟联想下边几个观察点的
同事有交流，还有就是跟董事会保持一个月左右汇报一次，把这个月的情况汇报一下，大概是这样的。后来当联想开始新的公事的时候，大家交谈的比较频繁一些，电话会议也会频繁一些。
