第57节:清除团队能量“吸血鬼”(21)



系列专题:《创业者必读圣经:山木方法》

  除了“四容”,充分授权还要做到“四少”,具体来说:

  对微观工作少听:让下属做主,让他们在微观工作上发挥能动性,让他们在自身岗位上做出更有建设性的工作贡献。

  对常规工作少问:管理者应重点关注中心工作、特色工作和重点工作,把常规工作交给下属去做。这样既能够充分放权,也能够提高下属的能力。

  对下属的本职工作少管:切不可由于与下属的关系过密或过疏,就不注意掌握尺度,过多干涉下属分内的工作,出现角色错位。

  领导决策以外的事情少做:领导者的重要职责是决策定事,应把精力放在大方向、大思路、大原则的思考和决策上,切忌陷在相对具体的事物之中。

  授权后要有充分的信任

  一旦授权,就要给下属足够的信任,让他们有受尊重的感觉,让他们得到机会,把企业当成施展抱负的平台。充分信任对管理者自身也有莫大的好处,事情会变得简单,管理者有足够的时间考虑决策问题。没有信任的授权只能流于形式。下属如果得不到信任,工作效率会降低,企业的业绩也会下降。

  要做到授权后的信任,首先要经常问问自己:“可能发生的最糟糕的事情是什么?”管理者要正视自己的焦虑,搞清楚为什么非得去管这些麻烦事。接下来要问的一些问题是:“你为什么要介入下属的工作?为什么你不能放心地把一个项目交给下属去做,什么妨碍了你让他担起责任?”在一个高度控制的工作模式中,如果不思考,人们会变得僵化,他们难以把握自己该去操心什么,不该去操心什么,并且容易把注意力集中在可能出错的地方。

 第57节:清除团队能量“吸血鬼”(21)
  一旦领导者弄清楚他们担心的事情以及最坏的结果后,他们通常会发现其实最坏的情况一般不会发生,就是坏也坏不到哪里去,这样就能放权给下属了。

  当然,在放权的同时,也不能忽略监督检查,没有检查的制度是一纸空文。

  授权后要灵活控制

  通常,非正式的控制方式比正式的控制方式更有效果,因为那更容易让人接受。

  正式的、常规化的控制方式经常会剥夺员工的某些权利,让员工感到时时刻刻被盯着,不被信任,从而产生巨大的压力,失去做事的自由和幸福感,主动性也会随之下降。

  而非正式的控制方式就让人觉得很舒服。比如,在员工拜访客户回来后,安排一些非正式的讨论。通常,在压力下忙忙碌碌的员工,不喜欢正襟危坐地谈话,轻松自然的交流会让他们感到放松,管理者和员工既分享了信息,又让员工工作更有动力。

  因此,通过下属的汇报来控制,所产生的成效不会很大,用业绩指标来控制,却往往能产生较大的成效。

  用业绩指标进行控制,不约束员工的行为,而是为员工建立了一个责任履行的环境。在这个环境中,每个人都清楚自己要达到的指标,并对此做出承诺。这些指标并非武断的或高不可攀的,而是实际且必要的。企业的成长和发展全靠这些指标的实现,在一定程度上,它们决定了工作的速度和质量。

  要避免对下越权

  对下越权往往会造成对公司正规工作流程甚至规章制度的藐视,会打乱下属的正常工作流程。要做到不对下越权,首先要清楚造成对下越权的原因:一是对下属的工作能力不信任;二是还没有养成“只抓大不抓小”的领导习惯。

  因此,要做到不对下越权,就不能要求过多、过细、过高、过急。不要为营销经理做下属,亲自给客户打电话商讨订货事宜的行为要不得;不要为技术经理做下属,亲自组装机器的行为要不得;不要为人力资源经理做下属,亲自安排员工各项事务的行为要不得。要给员工一定的权力,让员工多做事,并善于发现他们之中有潜力的人,用心栽培,使他们成为公司的中流砥柱,为领导排忧解难。

  经典案例

  韩信用兵,刘邦将将

  有一次,刘邦问韩信:“如果我带兵能带多少?”韩信说:“陛下能带10万兵。”刘邦又问:“那你能带多少?”韩信说:“越多越好。”刘邦笑了:“你比我能带的兵多,怎么被我擒住了?”韩信说:“陛下不能带兵,但善于带将,这就是我被陛下擒住的原因。”

  这便是人人皆知的“韩信用兵,多多益善”的故事,这其中蕴含着深刻的管理学道理,那就是管理者是“将将”的,不是“将兵”的。管理者要把大事做好,不是把小事做到。

  吴牛问喘

  汉代有一位叫丙吉的宰相,有一次在吴国巡视的路上遇到一群乡民打架,看到有人被打死了,他竟然不予理睬,催促随从快走。走了不远,看到一头牛在路边不停地大口喘气,却立即叫人停下来向当地百姓仔细调查情况。随从们很不理解,问他为什么人命关天的大事他不去理会却关心一头牛的性命。丙吉说,路上打架杀人自有地方官吏去管,不必我过问,否则,就是越俎代庖;而在温度不高的天气,牛大口喘气却是一种异常现象,可能引发瘟疫等关系民生疾苦的问题,这些问题地方官吏和一般人又不太注意,却正是我宰相要管的事情,所以我要调查清楚。

  这则“吴牛问喘”的故事意义深刻,对领导定位好自己的角色,做好该做的工作,以及提高对事物的敏锐性启发很大。

  山木运用

  在山木培训,我一直十分注重“抓权”和“授权”之间的平衡,力求做到抓大放小。

  大的方面,我主要负责“立事”、“立人”、“立说”。

  “立事”,就是进行战略管理,确定战略目标。确定企业往哪走,走多远,并随时检查走得是否正确。比如,确定培训发展的方向,在服务和课程内容上要做足哪些功课,并检查各分校有没有做到。

  “立人”,就是培养一大批人才。山木专门设立了山木人才培养基地,培训山木的教师,还会把一些教师送到清华、北大去培训,让他们更加胜任对各校区的管理或更好地给学生讲课。

  “立说”,就是建设并维护山木的企业文化。我经常到各校区检查他们在企业文化建设和维护上是否做到位,对不尽如人意的地方提出要求,给予建议。  

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