问题分析方法 第6节:第 2 章 探索分析问题的方法(1)



系列专题:《麦肯锡三部曲1:麦肯锡方法》

  第 2 章 探索分析问题的方法

  仅了解麦肯锡解决问题流程,并不代表凭借“以事实为基础的;系统化的;大胆假设,小心求证”等方法,你就能叱咤商海、完胜而归。没有两个商业问题是完全一样的,你需要知道如何着手处理每个问题,并为之定制最佳的解决方案。

  在本章,我将介绍麦肯锡人如何接手商业问题,以及怎样将麦肯锡解决问题的方法发挥到极致。

  不要被表面现象所迷惑

  有时候,一个商业问题落在案头,要由你来解决它。问题相当清楚,但是当你急于从四面八方展开行动时,请先确定你接到的问题是对的—它或许不是你要解决的那个问题。

 问题分析方法 第6节:第 2 章 探索分析问题的方法(1)
  一位有医学背景的麦肯锡校友告诉我,与医学问题一样,商业问题是有机且复杂的。病人走进办公室,对医生说自己得了流感。他会告诉医生自己的症状:喉咙沙哑、头疼、流鼻涕。医生不会立刻相信病人的结论,她会翻开病历,询问一些试探性问题后再做出诊断。病人可能得了流行感冒,或者是伤风感冒,抑或是某种更严重的病。不管怎样医生不会仅靠病人的结论就做诊断。

  在麦肯锡,我们发现客户和病人一样会做自我诊断,有时,问题极其模糊。我在公司的第一个项目,是帮助一家纽约的投资银行“提高利润率”—这个问题界定模糊,等同于病人告诉医生“我不舒服”。在另一个案例中,麦肯锡的一个项目组对一家制造企业某部门的扩张机会进行评估。经过几周的数据采集和分析,项目组最后发现,该部门不需要扩张,而是要关闭或者出售。

  要想理清你接手的问题是否是真正的问题,唯一的方法就是深入探究。你要获取事实、提出问题、四处试探。沿着正确的方向前行通常并不会花很多时间,方向不清的情况下走冤枉路却是白费工夫。

  当你确信自己正研究的问题是个错误时,该怎么做呢?如果医生认为病人的小症状里隐藏了更为严重的疾病,她就会告诉病人:“琼斯先生,我可以治疗你的头痛,但我认为这是某种更严重疾病的症状,我需要做进一步的检查。”同样道理,你应该回到你的客户或者上司那里(最先要求你开始研究的人),对他说,“您要求研究问题X,但真正的影响来自问题Y。如果问题X是您真正想要解决的,我现在就可以解决它,但为了彼此的利益,我们应该关注Y。”一般在试图改变对问题的定义时,也是以事实为基础的。客户有可能接受或要求你继续解决最初定义的问题,但提出客观的见解本身就是咨询服务的价值。

  利用前辈经验,不要做重复劳动(第一部分)

  大多数商业问题的相同点都比不同点多。这意味着运用少数几个问题解决方法,就可以回答广泛的问题。这些方法也许就在你的组织里,或者在书本上,或者在同事的脑子里,如果都没有,那就自己发明吧。  

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