爱华网系列专题：《麦肯锡三部曲1：麦肯锡方法》
第 2 章 探索分析问题的方法 仅了解麦肯锡解决问题流程，并不代表凭借“以事实为基础的；系统化的；大胆假设，小心求证”等方法，你就能叱咤商海、完胜而归。没有两个商业问题是完全一样的，你需要知道如何着手处理每个问题，并为之定制最佳的解决方案。 在本章，我将介绍麦肯锡人如何接手商业问题，以及怎样将麦肯锡解决问题的方法发挥到极致。 不要被表面现象所迷惑 有时候，一个商业问题落在案头，要由你来解决它。问题相当清楚，但是当你急于从四面八方展开行动时，请先确定你接到的问题是对的—它或许不是你要解决的那个问题。
一位有医学背景的麦肯锡校友告诉我，与医学问题一样,商业问题是有机且复杂的。病人走进办公室，对医生说自己得了流感。他会告诉医生自己的症状：喉咙沙哑、头疼、流鼻涕。医生不会立刻相信病人的结论，她会翻开病历，询问一些试探性问题后再做出诊断。病人可能得了流行感冒，或者是伤风感冒，抑或是某种更严重的病。不管怎样医生不会仅靠病人的结论就做诊断。 在麦肯锡，我们发现客户和病人一样会做自我诊断，有时，问题极其模糊。我在公司的第一个项目，是帮助一家纽约的投资银行“提高利润率”—这个问题界定模糊，等同于病人告诉医生“我不舒服”。在另一个案例中，麦肯锡的一个项目组对一家制造企业某部门的扩张机会进行评估。经过几周的数据采集和分析，项目组最后发现，该部门不需要扩张，而是要关闭或者出售。 要想理清你接手的问题是否是真正的问题，唯一的方法就是深入探究。你要获取事实、提出问题、四处试探。沿着正确的方向前行通常并不会花很多时间，方向不清的情况下走冤枉路却是白费工夫。 当你确信自己正研究的问题是个错误时，该怎么做呢？如果医生认为病人的小症状里隐藏了更为严重的疾病，她就会告诉病人：“琼斯先生，我可以治疗你的头痛，但我认为这是某种更严重疾病的症状，我需要做进一步的检查。”同样道理，你应该回到你的客户或者上司那里（最先要求你开始研究的人），对他说，“您要求研究问题X，但真正的影响来自问题Y。如果问题X是您真正想要解决的，我现在就可以解决它，但为了彼此的利益，我们应该关注Y。”一般在试图改变对问题的定义时，也是以事实为基础的。客户有可能接受或要求你继续解决最初定义的问题，但提出客观的见解本身就是咨询服务的价值。 利用前辈经验，不要做重复劳动（第一部分） 大多数商业问题的相同点都比不同点多。这意味着运用少数几个问题解决方法，就可以回答广泛的问题。这些方法也许就在你的组织里，或者在书本上，或者在同事的脑子里，如果都没有，那就自己发明吧。
