爱华网系列专题：《麦肯锡三部曲1：麦肯锡方法》
和其他咨询公司一样，麦肯锡发明了大量解决问题的方法，并赋予它们好听的名称：附加值分析（analysis of value added）、业务流程再造(business process redesign)、产品市场扫描(product-market scan)，等等。这些方法的功能极其强大，帮助咨询顾问把案头的原始数据变成条理清晰的框架，帮助他们对客户的本质问题提出见解。咨询顾问可以转而将解决问题的重点置于“关键驱动因素”，并开始着手寻找问题的解决方案。 我们经常使用的一种分析框架叫做外力分析。这一分析框架在项目开始时对于研究客户潜在的外部压力是很有价值的。该方法包括识别客户的供应商、顾客、竞争对手和潜在的替代品。接下来我们将这四个方面发生的变化列一张清单。它们会对客户产生哪些（正面或负面）影响呢？同样哪些内部变化正影响客户和他们所在的产业呢？哪些因素会真正使客户对其产品的设计、制造、渠道、销售和服务的方式做出重大调整呢？ 不论从事哪个行业，这个分析框架都能给你一个竞争环境的概览，而且有助于你形成竞争环境如何变化的观点。你不妨尝试使用这个分析框架，它看似简单，但对激活你的战略性思考能力极其有效。 在解决问题的过程之初这一框架的确很有用。例如，我是一个入职两年的顾问，加入了一个项目组，帮华尔街的一家大型投资银行重组其信息技术部。银行里所有的高管都要求重组信息技术部，而不希望仅就调整其计算机的运行方式做出一些改变。信息技术部真是一团糟，部门有600名员工，十几个不同的分部门和一整套汇报关系，简直让人头昏脑胀。
我（和其他组员）不知道该从哪儿入手，幸运的是，麦肯锡最近总结了一种新思路，叫业务流程再造，它成为我们工作的起点。公司那时正尝试用业务流程再造解决问题，通过我们项目的实践，为公司开创了新局面。这并非易事，但业务流程再造（与许多汗水、盒饭和不眠之夜一起）帮我们协助客户渡过了重组难关。假如那时还没有一个启动框架让我们专注于后来的行动，或许我们现在还日夜奋战在那个战场。 避免千篇一律 商业问题有相似点，但这并不意味着对它们要采取类似的解决方案。用以事实为基础的分析方法让你的初始假设（或你的直觉）生效，这更有利于别人接受你的观点。 如果你只有一把锤子，往往就会把每个问题都看成钉子。麦肯锡的批评家们（以及整个管理咨询业）都认为咨询公司将它的解决方案建立在有限的几套管理理念上。 至少在麦肯锡，上述评论是不对的。麦肯锡使用以事实为基础的分析方法，在为客户提出建议之前都需要进行严格的论证。詹森·克莱因是一位前麦肯锡高级项目经理，如今是《田园和小溪》以及《户外生活》的发行人，他这样谈道：
