质量问题分析方法 第9节:第 2 章 探索分析问题的方法(4)



系列专题:《麦肯锡三部曲1:麦肯锡方法》

  怎样避免这个情况出现?麦肯锡的方法是暂时放下手中收集事实和分析事实的艰巨工作,扪心自问在过去的一周里(或者两周,也许更长)你有哪些收获?新信息是否适用于你的初始假设?通过做这些小事可以避免你走进死胡同。

  作为结束语,我想补充的是,以上的故事,虽是真实的,但它代表的是例外,而不是大多数的情况,至少根据我的经历是这样的。而且那个项目经理早已离开了麦肯锡。

  确保解决方案适合你的客户

  即使是一个有大量数据做支撑的、有数亿元额外利润为前景的、精彩绝伦的解决方案,如果你的客户不能实施它,它也是毫无用途的。要了解你的客户,了解这个组织的优势、劣势以及能力—管理层做得到的事和做不到的事。牢记你的解决方案要与这几个要素相符。

 质量问题分析方法 第9节:第 2 章 探索分析问题的方法(4)
  一位现任职于华尔街的前麦肯锡项目经理讲了这样一个故事:

  我们曾经为一家大型金融机构做过一个削减成本的项目。当时,我们发现这家金融机构正忙于用卫星连接它所有办公室(它在全球有几百个办公室)的工作。这项计划在几年前就开始了,那时,这家金融机构已经完成了项目的一半。

  我们断定运用现有的技术、传统的电话线,只需很少的成本他们就可以做同样的事。经过测算,按现值计算的话,他们可以节省1.7亿美元。

  我们把这个研究结果告诉了负责的项目经理,他是一开始带我们做这个项目的人,他讲道:“你们的想法很棒,我们很喜欢这个本来可以节省几亿美元的建议,但我们已经着手开始做卫星项目了,采纳你们的建议有很大的政治风险。要知道我们的能力有限,坦率地说,我们需要比这更好的点子。”

  从某种程度上说,他没接受我们的意见真是难以置信,但从另一个角度讲,我们正在寻找其他可以为该组织节省5亿或者10亿美元的办法。所以我们的那个建议,即使不能算是节省了小钱,对他们来说,也就算是中等收益吧。客户的反应是合理的。假如我只能做3件事,那我就做3件最大的事。

  麦肯锡选用那些在校期间学习成绩优异的员工,在分析问题和将解决方案系统化的过程中,对他们实施严格的训练。正因如此,麦肯锡人(尤其是新入职的员工)的第一反应就是竭力追求最佳的解决方案。

  遗憾的是,当学术理想与商业现实相撞的时候,往往后者是赢家。企业里都是现实的人,他们有自己实实在在的优势、劣势和局限,只能运用组织里现有的资源做有限的事。一些事情,出于政治原因、资源不足或者自己无能为力,他们无法完成。

  作为一名咨询顾问,你有了解客户局限的责任,假如客户是你的雇主(或者你自己的企业),那么责任就是双重的。了解这些局限后,你就得确保提出的任何建议都在客户力所能及的范围内。  

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