爱华网系列专题：《麦肯锡三部曲1：麦肯锡方法》
设想现在已经到了为一个大型项目做总结提案的时候了。你的项目组得准备到凌晨2点，把你们的蓝皮书归纳到一起，确定一切都准确无误，然后就整装待发。《财富》50强客户的高管们都在翘首期待你们的智慧之言，他们齐聚在摩天大楼的顶层，围坐在圆桌旁。这时某CEO大步跨入会议室，说道：“对不起，我不能参加这个会了，公司出现了紧急情况，我得去见律师。” 然后他转而对你说：“为什么不和我一起乘电梯，在电梯里告诉我你们的新发现呢？”在电梯里仅有30秒，在这段时间里，你能向这位CEO介绍你们的解决方案吗？你能推销出你的解决方案吗？这就是电梯法则。 许多公司使用电梯法则（或类似的法则），因为电梯法则是一种能保证高管们的时间得以有效利用的方式。宝洁公司要求经理们每次只写篇幅为1页的备忘录。一位好莱坞的制片人通常会告诉剧作家他的新剧本“快被枪毙了”，假如30秒后，制片人对剧作家的发言很满意，剧作家就有机会与其进行更深入的交流，甚至可能做成这桩买卖。詹森·克莱因在担任《田园和小溪》发行人期间创立了电梯法则： 销售队伍那时候不懂得如何向顾客介绍我们的杂志，我们的广告在缩水。之后，我就用电梯法则训练他们，要求他们在30秒内完成对杂志的介绍。电梯法则成了训练他们的重要工具，我们的广告收入连年增长。
如何将6个月的工作浓缩在30秒进行介绍呢？从你的团队最先讨论的问题谈起。客户想知道每个问题的建议和它带来的收益。假如你的建议有很多，那就侧重谈3个最为重要的—能带来最大收益的那3个。可以在时间充裕的情况下谈支撑你论点的数据。 例如，你的分析表明一个制造业客户的装饰品销售不足，是由于它的销售人员本该按照购买者类型来划分，实际上却是按照地域来划分造成的。有大量的数据可以说明这个问题：按购买者不同类型对销售人员进行分析，对购买者进行访谈，对批发和零售渠道进行实地考察，等等。在电梯里，你可以告诉CEO：“我们认为如果您对销售人员按购买者类别进行重新配置的话，3年内，装饰品的销售量将提高50%。我们稍后可以详谈细节。” 先摘好摘的果实 有时候，在解决问题的过程中，机遇的出现使你轻松获胜，或者在整个问题得到解决之前取得显著成效。抓住这些机遇！机遇并不会为你和团队创造全部胜利，但鼓舞了士气，增加了信任，让那些关注你的人知道你很能干而且很认真。 只要有可能，麦肯锡的咨询顾问就把这个原则付诸实施。麦肯锡的一个大项目要持续6个月之久（或者更长），如果让客户一直等到最终结论出现，他们会很不耐烦，而在得出最终结论之前交给客户一些实际的东西有助于缓解项目小组的压力。
