爱华网国际化有多诱惑，并购就有多危险。
2004年，无数人亲眼目睹李东生打开了一只“潘多拉魔瓶”，除了希望还在瓶底，所有他想到的没有想到的困难都在接下来的12个月中出现了。但如果今天你问李东生他是否后悔？他的答案依然是否定的。
在一个全球化的时代，当跨国公司都已经把工厂和销售设在你的家门口的时候，对于每一个有雄心的中国企业，国际化都别无选择。而在未来相当长的时间内，收购老牌跨国公司的亏损企业退出业务，仍是财力人力物力都紧张的大中华企业最有可能达成的交易。
tcl个案最大的教训是什么？魔鬼在细节中。从谈判开始到业务整合再到创造价值，每个过程的疏忽都可能让你流血不止。tcl之所以没有倒下，在于他们不断通过吃小亏来学习避免吃大亏。
成本控制和协同效应，是一个硬币的两面，更是每一笔交易一开始就必须仔细盘算的事。什么费用都可以省，有关并购整合的费用不能省。耐心和倾听总是能获得更好的回报。
从tcl到联想，从明基到海尔，大中华的标竿企业一次次在挑战我们视野的天花板。一个良好的趋势是，它们越来越知道如何等待最价时机，越来越精于在并购中讨价还价，越来越善于整合各种资源。
2005年，李东生的第四个本命年。按中国人传统的说法，这是一个“坎”。
这个全球电视业的mr. big正迎来他经商以来从未遇见过的挑战：自2004年接连通过两桩大交易将tcl变成电视与手机业务的国际级玩家，他就开始驾驭这头中国商界前所未有的“双头怪”。合资之始，波士顿咨询公司的顾问们告诫李，如果一次收购在整合开始的24个月内显现不出协同效应，就一定失败——今年正是决定其命运的生死时刻。
自2003年底开始进行跨国并购的谈判，李东生已经两年没有过春节假期，五一、十一长假也都是在国外视察中度过。据接近其人士称，较之过去几年，李东生紧张、疲惫了很多，以往读书的习惯也被迫搁置。李本人对此倒算释然：“国际化过程当中肯定需要改变很多东西”。
棋至中盘，tcl眼下局面之凶险，足以让资本市场也大捏冷汗：自2004年8月份以来，tcl-汤姆逊电子有限公司（tte）运营8个月，亏损1.4亿元；tcl-阿尔卡特移动电话有限公司（t&a）自2004年9月份以来运营7个月，亏损6.6亿元。而据tcl6月发布公告中提供的财务数据显示，2005年第一季度，无论tte还是t&a，亏损额度都较2004年第四季度有所放大。
过去半年间，关于tcl的负面消息几乎多过此前几年的总和。2004年下半年，tcl通讯在国内亏损超过3亿元以上，致使2004全年亏损超过2000万元。其移动业务掌门人万明坚旋即请辞，但万明坚留下的“黑洞”到今年第一季度才真正暴露，tcl通信再告亏损3.86亿港元，并最终迫使阿尔卡特提前将其在t&a的45％的股份转化为tcl通讯4.8％的股权。长期以来被认为坚忍内敛、鲜少公开批评公司的李东生面对诸多媒体，踢了tcl通讯的屁股：“t&a项目比原计划要复杂得多，收购前估计过于乐观”，“省了几百万欧元的咨询费，但经营中出现的问题却没有预料到，结果一个季度亏损就超过了省下来的一点费用。”而万卸任tcl集团董事之后，坊间一直传闻他将转投tcl的宿敌长虹旗下，李、万关系破裂已非空穴来风。
真正比巨亏、将帅失和更令外界担心的，是内部整合计划赶不上外部环境的急剧恶化，甚至连带着tcl的“后院”也有失火的危险。国产手机全面溃退，平板电视取代crt(阴极射线管)的时代提早到来——这其中隐藏的危险命题，是tcl的国际化尝试不仅很难按计划完成，甚至可能最初的计划都不够周全。
李东生后悔了？答案是no。5月27日，在美国、日本出差两周后刚刚回到北京的李东生接受了《环球企业家》独家专访，他仍旧认为，tcl国际化最大的收获是“迈出了第一步”：“你如果不下决心走出这一步，你永远不知道会有哪些困难和问题，你永远不会有这个能力。”
在这次访谈中，他首次详细的讲述了t&a失控的台前幕后：一个前期盲目乐观，后期手足失措最后不得不壮士断腕的故事。而这段经历的最大价值，或许将折射到tcl的另外一个项目tte之上。这也正是外界最关心的：正在“按计划亏损”的tte会不会重蹈t&a覆辙？
“作为最了解情况的人，我认为实际运营情况，从财务指标，从运行情况，从项目推进的情况，都比外面看到的要好的多。”6月10日，李东生的大将tte的ceo赵忠尧这样告诉本刊记者：“今年tte盈利没问题，欧洲和北美的ebidta也会大于0。”去年5个月间，tte在欧美减亏2000万，今年第一季度进一步减亏了1000多万，但如果想实现预期，随后的3个季度需要减亏超过8000万元。
就在同一天，刚刚完成了二次重组的t&a召开全球经理人大会。包括阿尔卡特移动公司的最高主管派斯坦、所有阿尔卡特移动在中国区的同事都来参加。从现在开始，李东生给了他钦点的万明坚继任者——刘飞18个月时间，这是最后的底线。
此刻摆在李东生面前的，正是一场与时间的赛跑。若成功，他将成为中国企业国际化进程中的一个里程碑式人物。反之呢？“如果24个月之后还是亏损，整合就不成功，就要找原因怎么解决。如果原因在我，我就辞职以谢天下”。2004年底的一次采访上，他曾对《环球企业家》这样表示。
简单交易
2004年1月，就在tcl和汤姆逊正式签订合资协议时，另一家法国公司找到了李东生，询问可有合作兴趣。对方开出的条件是，因为也有其他谈判对象，此一交易必须速战速决，时间表是3个月。
来者正是急于摆脱终端业务负担的电信巨头阿尔卡特。2003年，它的手机产量770万部，销售额为8亿欧元，约为诺基亚同期销售额的1/10。还有高达8000万欧元的亏损，这让它在竞争白热化的手机市场上举步维艰。正因此，阿尔卡特遍寻买家，向不止一家中国公司提出合作意向。
在没有过多探究细节的情况下，李东生凭直觉认为，这是一个机会。阿尔卡特虽然在中国市场上已经挤不进前20名，但这个品牌还有近700万部的海外市场，而更诱人的是阿尔卡特在2g/2.5g/3g方面的技术积累，如果单靠tcl自身发展，恐怕至少还要5年才能达到阿尔卡特目前的水平。2003年tcl手机业务盈利8亿元人民币，有足够家底填补对方的亏损黑洞。
纠缠于汤姆逊事务的李随即将此事交由移动通讯的团队评估，虽然对方给出了较为苛刻的时间表，但李认为这并非问题：“当时没有一定要买的压力”。
小范围评估的结果非常正面，比起tcl的前一笔交易——从汤姆逊处接手全球的四个工厂、四个研发中心，20多亿美元的业务、17个法人实体——合资阿尔卡特从规模和复杂程度上都要小得多。又因为有和汤姆逊的合资在前，当时tcl正处于对合资交易信心较高的阶段。连李东生本人也承认，当时他认为，对和汤姆逊类似的交易结构，tcl做起来还是有把握的。在这样的乐观情绪之下，虽然移动业务的评估团队也请了咨询公司协助，却没有像tcl对汤姆逊那样事无巨细的进行尽职调查，仅做了一个大的战略规划。
似乎唯一的问题是，交易应当以何种结构完成？当时tcl通讯正在筹备香港上市，从tcl角度出发，当然希望能将阿尔卡特的资产直接注入。但究竟如何对阿尔卡特的资产进行估值，将决定未来阿尔卡特在上市公司中所占的股份。
最终的协商结果是：成立一家新公司，阿尔卡特注入4500万欧元和2g、2.5g的专利知识产权，其600名在欧洲和中国的业务雇员也一起转入，并获得新公司45%的股份。按约定，这一股份可以在3年后根据当时的价值换为tcl通讯的股份，上不封顶，下限为5%。这意味着一定时期内，将存在两个独立的法人实体，tcl通讯，和tcl通讯附属的合资子公司tcl阿尔卡特。这种安排给整合埋下了“地雷”，tcl和阿尔卡特依然各有自己的渠道，tcl、阿尔卡特仍将是两个独立的手机品牌。
在谈判过程中，双方明确，为将协同效应发挥出来，需要由一个人统筹tcl通讯、t&a两家公司。而这个候选人，除去一手将tcl通讯做大的万明坚，并无他想。
与坊间报道多有不同，法方从未派出两名监事，其代理人只有阿尔卡特全球副总裁兼移动通信事业部总裁etienne fouques（尹天福）。而中方主要负责在法国打点事务者，是tcl通讯coo，毕业于美国斯坦福大学的工程技术经济系统学博士郭爱平。
交易双方都乐观预期，合资之后跃居世界第七大手机生产厂商的t&a将大有可为——按照新团队提供的日程表，从9月份到年底的最后一季度，新公司就可实现盈亏平衡，而到了2005年，就可以盈利。
在当时的李东生眼中，这个交易看起来比tte更简单，“关键这个合作你不用花钱去买，它拿出4500万现金来跟你一块玩，当时想的就比较简单了。” 当交易完成，2004年上半年tcl通讯的业绩也浮出水面：盈利达3亿元人民币，对于在tte看到一系列亏损预期的李东生来说，这是相当好的消息，他能安心将所有精力集中在tte。
一个著名投行的亚太区并购主管以个人身份发表了对这两起并购案的看法：“tcl做收购汤姆逊的决策时间已经太快了，而他们做阿尔卡特的时间就更仓促。”
2004年4月26日，tcl通讯与阿尔卡特签订谅解备忘录，合作正式开始。交易达成后，李东生很大程度上淡出了t&a方面的事务。他再次深度参与进来，已是半年之后的事情。
系统失控
2004年10月11日，tcl阿尔卡特公司在北京正式挂牌成立。与会的每一个媒体记者都获赠了一本万明坚的新著《系统战必胜》。
但此时的市场情势已经急转直下。从2004年开始，诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱等跨国公司重新掌握了游戏主导权，拍照手机、智能手机等成为市场新主流，没有多少技术储备的国产手机一出厂就成了滞销货，而同时，以诺基亚为首的国际级手机公司已经大胆放弃其传统的层次分包的代理商分销模式，下沉渠道重心，转进大卖场，在二三线市场寻找资金平台，向零售店铺货。
而早期过快的成功似乎让万丧失了应有的警惕，当国际对手开始复制tcl通讯的竞争法宝，他不仅没有严阵以待，反而到2004年年中时还对内部承诺，将依靠“六大业务群冲破黎明前的黑暗”。结果与其豪言壮语全然不同，2004年下半年，tcl通讯亏损超过3亿，导致全年亏损达2000万元。整个2004年，tcl 品牌手机的国内市场销量同比下降了30.2%。
后院起火导致的直接后果是，tcl通讯无力在t&a项目上投入足够人手。合资之初，tcl曾计划安排30至40人参与到合资公司中去，甚至内部选人、培训也已完成。但因tcl通讯在国内移动市场表现急转直下，最终可调动的人力不过10余人。甚至据称，万明坚本人去阿尔卡特的次数尚不如李东生。
正因为此，tcl通讯与tcl阿尔卡特之间的整合几乎毫无进展。整合七个月后，阿尔卡特的大部分产品还是外包生产的，而tcl自己的工厂却产能过剩。而渠道资源的共享，将两家公司的成功产品引入各自的销售平台，本应是最早着手之事，也一直没有进展。
甚至，阿尔卡特方面的运营几乎保持原状——这正是李东生言之痛心的“失控”：“从9月份运作到调整前，我们在欧洲不但没有减少人，还增加了几个人，这是很不可思议的”。
