爱华网西装、领带、眼镜，镜片后闪烁着慧智的眼神，还有一种从容不迫的神态。
见到周哲，这位“中程科技”的创业者和董事会主席兼总裁，记者感到了一个学者的儒雅气质和神韵。
记者试着与他对话，希望从中探寻“中程科技”发展的轨迹，解读它的经营理念。
结盟战略伙伴“小牛牵着大象走”
记者：“中程科技”已于今年7月29日正式在香港创业板上市了。据说，在它上市之前，你们寻找了一个战略伙伴——新加坡科技电子集团。而此前，浙江大学旗下的后勤服务总公司持有中程集团的10%权益。能否说说，您为什么总喜欢与别人“捆绑上阵”？
周哲：应该说，第一次寻找战略伙伴——与浙大合作时，那还说不上什么远大的目标。因为在浙大读书时，我曾担任过学生会主席，所以当时的出发点只是希望通过合作经商来改善老师们的条件。所以，1992年，在我们的撮合下，一位香港朋友出资24万美元与浙江大学合作成立了杭州中程兴达电子实业有限公司。公司刚成立之初，我们做的是教学仪器，但由于公司发展得不好，后来，香港朋友把他的70%股份转给了我。到1994年，国家开始加强金融风险防范工作，我们发现了安全防范专业领域的商机，于是进入该行业，并成为该行业省内最大规模的公司之一。但这个行业很快就由于竞争激烈而显出“疲态”(两年内，浙江涌出166家类似的企业)。于是，我们想到了向高科技行业发展，并准备进军智能化系统。这个时候，浙大这个合作伙伴的技术优势就显示了出来。
记者：那么，新加坡这家公司与你们是同行业，又比你们大得多，如何成了你们的参股公司，而非控股公司？
周哲：选择新加坡的这个战略伙伴是我们上市前的一个步骤。这家公司是一家全球性的综合工程集团，是新加坡证券交易所上市公司中市值最大的公司和亚太区内大型电子系统商之一。
开始的时候，他们也提出了控股合资，但被我拒绝了。我对他们说：“贵公司各方面条件都比我们优越，但你们在中国市场不一定比我们行。”他们也知道：目前“中程科技”是全国第五名，浙江第一名的建筑智能化系统集成解决方案供应商，也是少数同时拥有国家建设部颁发《专项工程设计证书(甲级)》和《建筑智能化工程专业承包一级资质》(全国仅80家)的供应商之一。
我是学哲学的，我认为，与对方相比，我们虽是“小巫”；但再强的企业也有弱点和劣势，只要突出自己的优势，在合作中，我们就可以变被动为主动。结果，他们采纳了我的意见，并于今年1月份签订了参股方式的战略合作投资协议书。
记者：能进一步谈谈你们的“双赢”战略吗！
周哲：新加坡的这家公司是国际化的大公司，他们有国际先进技术储备。而且，中国“数字化城市”的建设，最好的模板就是学习新加坡。所以，我们的合作，正可以借助他们在专业技术知识和现有产品上的优势。另外，借助他们的品牌还可以让我们参与国际招标。
而新加坡方面，由于2001年的经济发展出现了负增长，政府提出要打开中国市场来帮助新加坡经济的振兴。他们集团高层也提出：在中国，要找名列行业前茅的企业来合作。所以说，“中程科技”正是他们的“意中人”。事实上，我们的合作对新加坡的企业来讲，速度是属于最快的。
启用中介投一“石”可得“二鸟”
记者：听说您在香港请了很多的中介机构帮忙做事，就连安排记者招待会这样的小事都交由中介来做？周哲：对，我的感觉是用了中介等于用了大批的专业人才。
其实，我与中介的合作有一段曲折的故事。那还是1999年的时候。香港的朋友给我介绍安永会计事务所做上市前的财务调查工作。“安永”鼓励我去香港上市，但我当时认为这是不可能的：一是认为自身条件不够，二是出于对中介机构的不信任。没想到，到了2001年，我在香港碰到了一家上市公司的老总，这个老总说：他们在上市前请了财务顾问公司“中翰”，而“中翰”的老总正是1999年介绍我去香港上市的朋友。我这才想起要找财务顾问公司。而当我透露出这个意愿的第3天，就从香港“飞”来了3家中介机构的人员。他们说可以免费帮我们做一些调查。3个月后，他们就建议我上香港创业板。
记者：这么说，你们公司的上市，是中介机构推着走的？
周哲：某种程度上可以这么说。我正式请了“中翰”做我的财务顾问之后，他们招募了各类中介公司组团给我们做各种各样的方案。我们寻找新加坡的战略伙伴，也是因为保荐人“南华融资”为查证我们公司实力，向“新科电子”这家新加坡在中国的同行打探我们的实力而“牵带”出来的。
记者：您能说说利用中介具体有哪些好处吗？
周哲：公司要上市，得聘请保荐人律师、公司律师、会计师、公关师、承销商等等，而且这些专业人才都必须是“标准化”的。资本市场的这些人才，如果我们去招聘，公司自己去养，一是养不起，二是不利于人才的成长和发挥。而把任务交给中介公司，由他们组织专业化的人才来做，既省事又省钱，从我们的情况看，费用可以节约20—30%。这也印证了一个企业如能充分运用专业化的社会分工，将有助于成本的降低。所以，现在公司上市后，我们仍请“夏商集团”给我们做企业规划。
投资人力资本纲举而目张
记者：冒昧地问一句，你们这次上市，“圈”了多少钱？这些钱准备怎么投？
周哲：这次上市，我们“圈”了1.4亿多元港币，扣掉费用和套现还有8000万元港币，现在，有4500万元已投入这个公司搞研发，其它的一小部分准备用来收购和投资。
记者：为什么你们把大量的资金投在了研发上？听说，你们现在的办公大楼还是租的，你们不想建自己的大楼吗？
周哲：这要回到我们上市的目的和动力的问题上来。我们选择上市是为了企业葆有永续发展的动力而不被淘汰。为此，我们必须做大、做强企业，而不断做大企业，创出企业规模和效益，就必须打通“资本瓶颈”；而资本又分为金钱资本与人力资本。对IT公司来说，人力资本才是最大的资本。按照唯物辨证法的矛盾论，众多的矛盾中当然是先抓主要矛盾。(周哲补充介绍说，1997年，他从香港回归浙江，入主总裁之位时，许多早期的创业者都离开了这个企业，这让他承受了巨大的压力。所以，他上位后首先做的就是人才“回流”工程。)
记者：听说，在您的领导层中，有3位浙大的学生会主席？
周哲：是的，我自己是浙大82级化学系的学生，也是当时的学生会主席。我们的执行总裁沈越是81级的学生会主席。他早期在浙大电机系学习，后来去南开大学读经济管理硕士。而胡光，是浙大84级的学生会副主席和后来的博士生会主席。他现任中程兴达科技有限公司的副总裁。他们两个都是我后来“挖”过来的。
记者：你给他们的待遇很高吗？
周哲：不，他们过来以后，收入比他们原先的收入还低。但我认为，从个人角度讲，他们都已是不缺钱的人了。这个时候，他们在金钱上的需求已退位给事业和精神的追求。所以，我对他们说：“光赚钱有什么意思？还不如我们一起来做一番事业。”这样，他们就过来了。
创“四不像”文化用大脑风暴策划前景
记者：听说贵公司的员工很年轻，平均年龄只有27岁；而这些员工们非但专业技术拔尖，而且多才多艺。你们有大学生艺术歌手比赛的一等奖获得者，也有全国羽毛球队员和武术明星，还有“舞蹈演员”。周哲：是的，我们倡导的是健康的工作方式和生活方式，可以说，我们公司里现在还保留着浓郁的校园氛围。我们这个公司可以界定为“四不像”公司。为什么说是“四不像”？因为它融合了“国企”、“民企”、“外企”和“校办企业”的内容，在规章制度方面，吸取了“国企”的完备性；在机制的灵活性方面，像“民企”；在责任心方面，像“外企”；而“快乐工作法”等轻松的环境和民主的气氛又像“校办企业”。四种企业机制的好东西我们都吸收，党支部、工会、团委等各种组织都健全；还有足球队、篮球队等体育组织。
记者：听说，在你们最近召开的一次董事会上，您被“批评”有九大角色的“串位”之错？
周哲：说实在的，上市前，整个公司上下一条心忙着搞上市；可上市成功后，好像一下子失去了方向和目标。这个时候，我们召开了“高管会”，也即一次“洗脑会”，为的是通过这次会议，把以前掩盖了的一些问题梳理清楚，并重新确立企业的奋斗目标。
在这次会上，董事们指出了我“身兼数职”，既是董事会主席，又是大股东，又是CEO，同时，还是市场推销员、公关策划员和技术管理人员等，这种集多种角色于一身的现象与一个规范化、现代化的企业不相吻合。
记者：你们这次“洗脑”，最根本的是“洗什么”？
周哲：“洗”的是观念问题。重新调整对公司发展战略的认识。我原来认为，浙江是个经济发达大省，如果能够把一个省的市场做好就不错了。我们目前90%的销量在省内。相比之下，把一个地域性的公司改成一个全国化的公司，成本很高，特别是人才的问题比较难解决。这一次“头脑风暴”确立了“全国化”的发展战略。并明确，今后我主要的精力将放在全国市场的开拓及投资方面，其它经营工作应交给职业经理来做。这次会议还提出了“二次创业”的口号，公司上市了，员工们都期望着提高待遇。事实是，“上市”并不是“摘桃子”的时候，即使把公司的股份拿来套现，分给员工们，每人也只能拿到30万元左右。所以说，大家要统一认识、上市，眼前对大家没有太多的直接利益；但辩证地说，公司的平台更大了，大家的整体收益会得到提高。最重要的是，公司上市后，从“游击队”变成了“正规军”，大家必须有个共识，按国际化、规范化来重新定位自己，实现自我价值。所以，在这次“洗脑”大会上，我重新把企业定位于“学习型企业”。在“四不像”的企业文化基础上，发展学习型的企业文化。
(周哲还向记者介绍：“中程科技”将在3年内把产值做到10亿元，利润1.5亿元；5—8年内，做到50亿元的产值和10亿元的利润。另外，预计今年将挤入全国前三名，并将有30%以上的收入来源于浙江以外的市场。)
