爱华网第18节：有效执行：一切行动听指挥(16)
系列专题：团购模式研究
所谓管理中的层次性，可以从办事和用人两方面来说。首先在办事方面，管理者对自己主管的工作，既要通观全盘，对大大小小的事情心中有数，能够历历在目，如数家珍；更重要的是要理出其中的头绪来，从中抓住主要的工作，把握住事情之间的联系。正所谓重点就是纲，纲举目张。作为管理者就必须懂得统筹安排，分清轻重缓急，做好人员分工，并且安排好各项工作之间、各个人员(部门)之间的先后次序和相互衔接，不时地注意其进度，监督其质量，检查其结果。而对那些地位重要、影响重大的工作，就可能要亲自动手，慎之又慎、精益求精地做好。 事实上，任何人的精力和时间都是有限的，谁也不可能在有限的时间里独立处理好所面临的一切事务。一张一弛，文武之道。做管理者必须舍得放手，善于放手：有些事情放一放再处理，有些事情交给别人去处理(这又要求舍得放权)，给自己留下必须亲自处理而且马上处理的重要工作去做。这样才能游刃有余，举重若轻。 在用人方面，同样要讲究管理的层次性。其实，做事方面的层次性和用人方面的层次性是紧密相连的。在工作上不分主次、不分轻重缓急，在用人上也必定表现为没有层次感。例如，有些管理者在机构设置上求多求全，部门与部门之间一概并列，没有主从，片面讲究“在领导眼里一概平等”，就反映了一种什么都要亲手抓，分不清主次的心理。再如，在用人上一味追求平衡，没有层次，没有重点，片面强调一视同仁，“撒胡椒面”。优秀者不敢重赏，不敢重用；庸劣者不敢重罚，不敢重处。结果是前者心怀沮丧，后者无所鞭策，以表面上的平等造成了事实上更大的不平等，以牺牲优良、牺牲效率为代价来维持平等，迎庸劣。 所以，当一个领导人说“我列了10项重点”时，表示他根本没有进入状况，连他自己都分不清楚重点何在。这样的领导人不可能造就一个高执行力的组织。 2001年IT产业遭遇严冬，全球电信市场也跟着迅速跌入低迷。曾经风光无限的朗讯也不能幸免，一下滑入了深渊，公司市值在短短两年内蒸发掉了90％，银行信用等级也大幅下降，朗讯面临破产的命运。 面对严峻的市场和资本环境，已退居二线的朗讯前任董事长兼首席执行官亨利?肖克再度出马，实施了一系列改革，并有针对性地推出再次重组计划。此时，曾是朗讯创始人之一、被公认为是公司重组好手的帕特丽夏?鲁索成为股东们眼中最适合执行这些改革的人选。他们希望能借助鲁索，“对朗讯所在行业和客户的深入了解以及纯熟的销售技巧和客户关系，不遗余力地推进朗讯的重组进程”。用肖克的话说：“鲁索具有非常深厚的业内知识，并具有领导大型组织重组的能力，这正是目前公司所需要的。她理解并拥护朗讯公司的策略和重组计划，因此，她是最佳的CEO人选。”2001年临危受命的鲁索辞去柯达公司总裁兼首席运营官一职，担负起挽救朗讯的重担。
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