爱华网面对欧盟构筑的贸易壁垒，康奈所受的影响是最小的，因为其产品90%的份额都是内销。但是，郑秀康说，只在家门口打转、叫得再响也不是世界品牌，他的目标是要让康奈按照“走出去，走进去，走上去”的步伐涉足国际市场。可是，国际市场的蛋糕吃起来谈何容易。
2001年，郑秀康把国际化的起点设在了法国巴黎，但是，这个充满着国际时尚元素和潮流色彩的城市并非一下子就会接纳外来兄弟。康奈也第一次知道了什么叫“水土不服”。
从产品到店铺设计，再到终端导购，任何品牌进入异国市场都需要符合当地习惯。而当年的康奈完全按照中国式装修，复制国内的管理经验。为了企业内部员工的沟通方便，经销商招聘的导购是中国人，完全忽略了消费者的感受和沟通习惯。广告画册是中国人，专卖店的柜台摆设也完全是按照国内的习惯一列排开。而作为时尚商品，消费者并不认为中国人的皮鞋可以引领潮流。
为了改变这种水土不服，郑秀康翻阅了大量书籍，了解当地的风俗习惯和消费习惯，并且进行实地考察。郑秀康发现，除了表象问题，中外的服务方式和消费心理方面都有很大区别。中国导购习惯说，“你好，欢迎光临”，而外国导购一般按照时间问候，“早上好”、“中午好”、“晚上好”等。在试鞋时，中国消费者(尤其是男性)，如果他愿意试鞋，成功的概率就有70%～80%。外国人则要试10双以上，才有可能买一双鞋。这些看似不经意的细节，都被郑秀康运用到导购技巧的培训上，并且将这些技巧运用到国内市场，毕竟国外消费理念的形成比国内市场早得多。
经过两年调整，康奈已在法国设立了销售分公司，同时进驻了数十家当地的主流商场。2006年7月9日，面积达280平方米的康奈首家海外旗舰店在巴黎市中心盛妆亮相。迄今为止，康奈在中国本土已拥有3000多个专卖店(柜)，在海外拥有200多个专卖店(柜)。康奈的“十一五”规划是在海外开店达到1000家。
除了外销，康奈还做OEM，这部分占其外销比例的10%左右。记者参观康奈车间的时候，巧遇一个国外客商正在检查康奈给其企业做的一批鞋，每一双鞋他都要过目。看到记者从他身边微笑走过，他指着手里的鞋，对记者竖起大拇指。
记者从车间工人那里了解到，在他们这里OEM的都是国际著名品牌，每双鞋的成本比其他工厂要高出10元钱，就是因为康奈的质量有保障。这些国际品牌鞋的市场价格都是上千元一双，所以，成本高出几元钱不是问题，国际鞋商最看重的就是质量。
慎行多元化 坚持主业深加工
有人会将某个行业比喻为朝阳产业或是夕阳产业，但是郑秀康将鞋业归纳为永恒的行业，因为它的消费动力永远在增加。
随着制鞋业的发展和市场细分，行业整体的蛋糕越来越大，鞋已经成为人们着装的重要搭配。据统计，美国人一年平均要买7双鞋，中国将城乡平均后也可达两双。但是，随着市场蛋糕越来越大，制鞋业发展也迎来了忧虑：国外竞争对手的进入。对此，郑秀康似乎早有准备，“这是必然，中国市场的蛋糕太大了，很多人都希望分得一杯羹。意大利的很多品牌就来中国自营或者寻找合作伙伴。”
即便如此，郑秀康依然坚持将皮鞋作为康奈的主业，“企业经营过程中一定要顶得住诱惑。当决策一个新方案的时候，战略是最重要的尺子，康奈的战略就是将皮鞋生产作为主业。”人的精力、企业的资源都是有限的，不可能无限放大。为此，郑秀康拒绝了很多做太阳能芯片、药品或是房地产的生意人，他始终感觉康奈还没有将制鞋业这块蛋糕完全吃透。郑秀康考虑更多的是，如何将康奈做成百年老店。
聊到主业，记者想起温州市农业银行的一位老师调侃过，“在企业和政府关系上，温州有一大怪，别的地方都是政府引着企业走，温州则是企业推着政府走。”温州作为中国的轻工大市，却没有一个百亿规模的企业支撑。康奈作为温州制鞋业的领头羊，有没有可能在业内进行一次大的整合，达到百亿的产能，进而推动地方政府产业结构调整？
郑秀康听了记者的话哈哈大笑，进而沉默片刻。“整合也要分行业，从皮鞋行业的特性来讲，是不可能走并购这条路的，尤其是在温州，这样的理念根深蒂固。”在大部分温州商人的意识中，做老板永远比给别人打工强。为了达到自己做老板的目的，他们可以几代人挤在一起睡地板。而一旦成为老板，他们更不会轻易地卖掉自己的企业，转而成为打工仔。因此，并购这种当今企业普遍运用的扩张发展模式在温州是基本行不通的。
后继有人 家族企业靠什么传承
从1998年起，郑秀康在参加各种会议的时候，身边便多了一个秀气的小女孩儿，这个人就是他的女儿郑莱莉。郑莱莉现在的身份是康奈集团副总裁兼营销分公司总经理。民营企业的传承问题一直是企业第一代创业者们的心病。作为民企第二代，这个出道八年，年仅30岁出头的女孩儿，已经频频代表康奈集团出席各种重要活动。
