爱华网系列专题：团购模式研究
泰德是一家工厂的经理，他所领导的团队由八个人组成，其中包括生产经理、会计经理、销售经理、质量控制经理、工厂维修经理、工程设计经理和人事经理这八个人在每周三下午召开一次两个半小时的会议，了解工作中出现的问题，制定生产经营决策；每个人抽出一个下午的时间，用于讨论工厂政策、预算、资本支出及其他较为重要的事务(出现紧急情况时可随时召开会议)。 在最近的一次会议上，首先由与会人员(包括泰德)逐个介绍了各自在本部门及其他环节上遇到的问题作为会议的主持人，泰德把大家提出的问题逐项记录在黑板上，然后由大家共同讨论这些问题的轻重缓急有些问题需要立即予以解决；有些问题可以暂缓一下，布置给一两个人具体负责，或是放在每月的周五例会上讨论。 随着讨论的进行，大家对维修部的问题越来越来清楚了，其他几个部门纷纷对维修部的工作提出了批评 “我们根本不知道你们到底什么时候能来修理；即便我们提出维修请求，但如果不是亲眼看到你的员工，谁都不知道什么时候能解决问题。”“就算你们已经开始维修，也总是只干了一半就去忙别的事，结果反倒把我们这里弄得一团糟，然后再拖上三四天才有人收拾残局。” 随着大家的意见越来越多，工厂维修部的经理也开始极力地为自己辩护 。无论是谁提出意见，他总能找到借口，要么是推卸责任，要么干脆把问题踢给提意见的人——比如， “你的确是提出了维修要求，但我们刚刚开始工作，你就改口了!”
在经过了几分钟的争执之后，工厂经理终于开口了：“乔，如果像你这样为自己开脱责任，我们根本就找不到解决问题的方法。我们坐在这里的目的可不是为了讨伐你，而是为了真正发现问题，只有这样，我们才有可能解决这些问题，我们只是在了解问题的症状，这就需要我们把问题放在明处，只有这样，才能找到关键性的问题。” 讨论继续进行着，工厂经理逐个向与会人员了解了他们在维修方面遇到的困难，并把这些问题写在黑板上，同时标出乔对其他部门的意见，大家开始把越来越多的精力用于讨论如何解决这些问题，彼此之间针锋相对的腔调也开始有所缓解。 从泰德召开的这次会议来看，其实质就是一个消除分歧的会议。会议所强调的是承担问题而不是掩盖问题。部属在领导者面前毫不隐讳针对同事的问题提出批评，轻而易举地从相互指责转化为共同致力于解决问题。既不否认分歧，又不鼓励人身攻击的领导者，就会促使同事之间精诚合作，相互帮助，在确定时限和工作重点的过程中共同出谋划策。该工厂的经理为我们展示了高超的处理下属之间矛盾的技巧。 管理者在知道了引起分歧的主要原因后，为了有效的消除分歧，除了要因势利导，具体问题具体分析外，还必须要注意下述几点要求。 1）耐心听取双方的意见 不要轻易地打断别人的谈话。不要因为对方的叙述平淡而漫不经心，也不要在别人结结巴巴讲不清楚时流露烦躁和责怪的神情，更不应该在别人讲不同意见时听不下去，或是反驳和争吵。而是应当有相应的倾听双方的不同意见。通过点头、微笑、手势、体态、语言等作出积极的反应，鼓励双方完整地说出他们的意思。 作为管理者，你需要正确地理解意见交流中的真正内容，还要注意不能轻易下结论，即便你已经清楚了事实，也要顾及他人的自尊，最妥当的办法是让双方明白为什么会这样以及如何由分歧走向一致。 2）引导双方坦诚交流 不妨由你挑头开一个会，邀请双方的各级代表参加，开诚布公的谈一谈问题。会议上的争执是不可避免的，但只要言语不过于激烈、对事不对人就可以了，让双方代表互相诉说一下内心所想也未尝不可。但一定要注意适可而止的原则。你可以用一些主持的技巧，把与会者的注意力转移到事情的本身上来，你还可以用提问的方式将话题吸引过来，如“他们说的对吗？你们当时真的是这样吗？”这样的引导，至少有助于双方代表对于事情的经过给予更多的重视。最后促成双方达成一致的看法。 3）多为部属制造一些加强沟通的机会 一个优秀的组织，强调的是团队的精诚团结、密切合作。因此，员工之间的沟通十分重要。所以，作为管理者，一定要多为部属制造一些加强沟通的机会，如定期举办一些晚会；或者开展一些体育
