沃尔沃集团总裁约翰森:企业并购就像栽种苹果树



雷夫·约翰森说,出售轿车部门,沃尔沃取得了预期效果,卡车、客车产品在全球都始终稳居市场第一,建筑设备产品也处在世界前五名之列。“沃尔沃轿车在福特集团里也风光无限,这使我备感欣慰。听说沃尔沃s40要在中国落地,让我更加开心。在中国,我们又多了一个家族成员。”

10年前,44岁的雷夫·约翰森接过沃尔沃集团(下称“沃尔沃”)总裁的接力棒时,这个高大的中年人并没有引起多大的瞩目。而1999年,他的名字却让整个欧洲为之震动。

当时,沃尔沃将自己最核心的部门——沃尔沃轿车部突然卖出,福特汽车公司以60亿美元的价格接手。

之后,雷夫·约翰森又参与了集团的12次并购活动。他把自己卖出和买入的业务,都比作栽苹果树。雷夫·约翰森说:“当整棵苹果树无法栽种成活时,转给好的嫁接师和养护者的时候就到了。”

采访的当天,雷夫·约翰森快步走进访谈室。“我是雷夫·约翰森,你是谁我也知道了,你有问题就放马过来吧。”这个带着黑边眼镜的老头一上来就不含糊。

卖沃尔沃轿车时曾彻夜难眠

“10年前人们都误会了,卖轿车的事不是我作主的,我是提方案的,董事们一起举手,通过了方案。”雷夫·约翰森不愿意被看作是一个独裁者。

他常常告诫自己:知足常乐。1995年,当他首次看到沃尔沃的财务报表时,一些数字让他大跌眼镜:沃尔沃轿车业务盈利能力非常差。这个被喻为瑞典国家象征的品牌,其全球市场占有率只有0.8%,列所有品牌车的第23位。

“当时全球只有23个轿车品牌,沃尔沃是倒数第一,我看到这些数字很心痛。而当时我们的卡车业务,在全球市场则拥有12%的市场,建筑设备业务也发展得不错。”集团高层当即决定更新轿车的全线产品,从外观设计到市场定位,甚至发动机性能,但这块业务还是停留在盈亏平衡的边缘。

“而且这种平衡根本没办法让公司的现金流正常。轿车的部分款项收不回来,我们仅能将资金回笼,投资研发的钱都无法保障。”说到这里,他将自己的眼镜向上推了一下:“我想到了出售,于是向股东提了。”

那段时间他自己彻夜难眠。轿车公司在整个集团的市场份额为30%到40%,同时轿车也是沃尔沃的看门绝活。反对的声音一浪高过一浪。

一位沃尔沃轿车研发的工人告诉记者,当公司到处流传着这个消息时,他一路小跑地到了工厂内的大树下,号啕大哭了5分钟。“当时的心情,就像自己养活不了家中最听话的大儿子,要把他亲手送到别人家,去当小工。”一些工人通过电视、报纸以及其他方式宣泄着对这个决定的不满和愤慨。

但这些都没有使雷夫·约翰森改变主意。“虽然卖掉沃尔沃轿车会让很多人不解,但最终大部分的股东还是同意了我的意见。”

 沃尔沃集团总裁约翰森:企业并购就像栽种苹果树

接下来,就是调整集团的整体生产线和生产能力。“我们将部分轿车的工作人员和生产线转到开发其他项目上了。”

而那个落泪的老员工,早已回到往日的工作和生活习惯上了。“现在我可没工夫哭了。如果有空,我就跟孩子、太太到海边散散步,开车出去兜兜风。因为卡车研发的担子也不轻,我自己要多放松放松。”

雷夫·约翰森说,这次出售,沃尔沃取得了预期效果,卡车、客车产品在全球都始终稳居市场第一,建筑设备产品也处在世界前五名之列。“沃尔沃轿车在福特集团里也风光无限,这使我备感欣慰。听说沃尔沃s40要在中国落地,让我更加开心。在中国,我们又多了一个家族成员。”

并购三星挖掘机阻力不小

而此前,当沃尔沃准备收购韩国三星挖掘机的时候,韩国民众更加坚决地挡住了他们的步伐。

1998年,当韩国舆论爆出“沃尔沃集团将收购三星挖掘机”的消息后,韩国数百市民自发组织起来,在瑞典驻韩国大使馆前静坐示威。

在韩国,人们对民族品牌的自我保护意识非常重,因此西方公司要了解韩国历史、财政制度和整个韩国社会是一个极大的挑战。沃尔沃建筑设备全球总裁托尼·海山和一位职员回忆,沃尔沃仅收集的韩国风俗习惯等民间材料,就堆了2米多高。为了表示对韩国长期投资的承诺,他们在韩国汉城当地最贵的地段,买下一幢写字楼作为沃尔沃的韩国总部。

“我们想通过收购,获得挖掘机的生产业务,并使沃尔沃的建筑设备产品直入韩国市场。”

而当时,即将收购的三星挖掘机公司产品成本太高,但售价却偏低。沃尔沃通过适当的分销渠道,努力削减三星挖掘机的成本并适当提高售价。2001年,三星挖掘机重整旗鼓。

“收购三星的挖掘机产业,我们不是在买坏苹果,而是在栽种好苹果树,我们无意于征服世界。”雷夫·约翰森说,有时,把自己的东西卖给别人的确是一件痛苦的事;但如果你想保留它,那么交给一位懂得种树、懂得看护的人,结果会更好。

要在中国多建几个厂

相比韩国而言,在中国的投资对沃尔沃更具吸引力。雷夫·约翰森并不否认中国市场环境的优越性,但他认为,转向中国的另一原因,则是因为沃尔沃曾经的发展沃土——欧洲和北美的市场局限。

在欧美市场,该集团的产品都已经到了“顶”。如果再往上冒,不是技术的难题,而是当地的政策和法律。

“沃尔沃不能在这些地方进行重卡等产品的收购了。”雷夫·约翰森的言下之意就是诸如反垄断法或其他法律的限制。“恰好,中国经济的快速发展和物流的庞大需求,让沃尔沃看到了希望。”

沃尔沃也明确一点:公司不出售自己的技术,而是在亚洲生产、销售沃尔沃世界统一标准的产品。

雷夫·约翰森不紧不慢,扳起指头算着公司在中国的数个企业:在上海的沃尔沃建筑设备公司、沃尔沃长途客车和城市公交车的两家合资企业、与中国重汽集团的卡车合资项目、无锡遍达工业用发动机合资企业等。“现在是5家,今年的投资是一家发动机企业和雷诺卡车这两个项目。”

当然,沃尔沃也碰到了一次难题。2004年,宏观调控政策开始实施,建筑设备公司遭遇了人员过多的尴尬境地,但公司没有裁员。

雷夫·约翰森说:“2004年下半年我们调整了产量。就生产而言,我们确实不需要那么多人,但我们留用了几乎所有的员工。”雷夫·约翰森一扭脖子,用眼睛向记者示意,看看他身旁的托尼·海山。“这次不是我作的决定哦,是他的意思。呵呵!”

沃尔沃的方法是,将其中一部分员工送到韩国工厂或其他地方受训。而另一些则是培训后,被调派到经销商那帮助售后服务。

“现在市场形势有所好转,我们的产量已得到了恢复,他们中的很多人又重新回到了生产线上。”托尼·海山说道。

对话

雷诺卡车选址湖北

《第一财经日报》:沃尔沃的全球、亚洲市场增长率分别为多少?

雷夫·约翰森:沃尔沃正以6%~10%的速度增长,而亚洲市场的复合年度增长率高达20%。

《第一财经日报》:沃尔沃与中国重汽集团和东风汽车都有合作,能否透露一些现在的合作情况?

雷夫·约翰森:和重汽集团方面,已有的合作是生产沃尔沃卡车和发动机,地点都在山东济南。卡车的产量将由目前每年2000辆扩大到1万辆。而发动机项目,目前则在启动阶段,未来的产品将用于重汽集团的汽车和沃尔沃的全球产品上,估计为5万台。而与东风汽车的合作,则是成立一家企业,生产我们的雷诺品牌卡车,我们将开发一种特别的卡车系列,该项目的厂址选在湖北省。

《第一财经日报》:10年前与10年后,沃尔沃发生了怎样的变化?

雷夫·约翰森:10年前,最大的一个决定是将沃尔沃轿车出让与福特公司。沃尔沃轿车当年占集团的比例为30%~40%。沃尔沃轿车出让后,集团将资源投向商用车的开发和生产。目前,我们拥有沃尔沃、马克和雷诺卡车,集团成为了世界最大的9立升至16立升大马力柴油发动机制造商。而从数量上看,10年前我们的生产量为7万台/年,而现在则是20万台/年,几乎是原来的3倍。

  

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