爱华网没有海外求学经历，没有海外工作经历。放眼望去，“海龟”林立的中国上海，qad中国区总裁缪青形单影只。
当然，海外经历可能只是表面的东西，一个美国软件公司的中国区总裁最需要什么？在缪青这里，可以得到答案：“对美国公司运作方式的理解和对中国市场的足够了解。”
这位在本土市场上成长起来的职业经理人，用将近3年的时间和业绩来证明自己。
在忙碌的工作中，缪青只有阅读的闲暇，还未寻找到打高尔夫球的心境。
中国市场力挽狂澜
用两三年的时间，在全球软件业并购狂潮和本土软件企业围攻中低端市场的夹击中，缪青带领着qad在中国“择善固执”——选定了在中国以汽车行业为突破口的qad，取得了良好的市场收益和口碑；接下来的一步棋，缪青已经开始部署，医疗器械和电子行业，这两个重点行业的优势正在逐步显现。
缪青应该算是qad中国的一帖良药。2002年缪青上任之后的qad中国市场的增幅相当明显。2003年比2002年增长了100％，2004年有35％的增长，2005年预计有20％~30％的增长。以2004年的中国销售结构来看，qad汽车行业的收入小于三分之一，电子行业则是三分之一强。
qad进入中国10年来，也就是有了缪青这个领头羊，才有了这样的突破。
简单说来，qad是一个卖软件和解决方案给制造企业的软件公司。然而如何在全球制造业的六大行业中选择适合中国的内容，如何在中国部署渠道、团队等作战方案，这一切，并不简单。
缪青在中国有完全的自主权，随之而来的也是不小的压力。“很辛苦，给你一定的自由度，就必须不断推动自己。”缪青说，“总公司从两个方面去控制，一个是财务，一个是法律。其他的市场战略什么的，就是你说了算。”“qad不是一个大品牌，品牌上不如sap、甲骨文。”缪青也坦言。
生存之道
2002年，整个全球erp行业开始整合。当时的qad是二线品牌，而且在二线产品中，也是默默无闻的。
刚加入qad的缪青，需要思考的问题是，在行业整合面前，qad凭什么在日趋激烈的竞争中活下来，或者活得比别人好。
“2002年，我进入qad，基于对行业的判断，我认为只有三类公司可以存活下来，一种是大而精，像sap、甲骨文；第二是把价格做得非常低，功能非常简单，像金蝶、用友；另外一类是走到非常深的细分市场中。”缪青带着qad选择了第三条道路。
但是另一个问题又放在缪青面前，qad在全球有6个细分市场可以拓展，这六大行业是全面拓展，还是有所选择呢？
缪青选择了切入汽车行业。“一定要切入一个市场，是你的产品有强势的，本身这个市场在一段时间里有高速增长的机会。”缪青向记者阐述其中的原因，“当时我们看整个汽车行业，国外大公司纷纷在国内设合资厂；大企业纷纷看好零部件行业，中国的民营企业和国有企业也在加入。”
事实证明缪青的判断是正确的。“到今天来看这个行业，2002年中国只有200多家汽车零配件企业，现在已经有1000多家。”
在一个正确的市场上切入还需要正确的方式。缪青把qad中国以前单纯依赖合作伙伴销售的模式改成了“直销＋合作伙伴”的模式。
认识到不同类型的客户所需要的不同类型的合作伙伴和商业模式，qad让自己的服务队伍，主要是针对独资企业和合资企业；对民营企业，则由本地合作伙伴的队伍来应对。
“对国际客户主要是直销，比如一个国际客户在中国收购了一家工厂，他们需要的是在最短时间内将标准化的管理手段复制到新的工厂中；而对民营企业就完全不一样，他们的管理人员中一些人可能第一次使用信息化工具，这要求我们服务模式完全不一样，所以我们发展了很多国内的合作伙伴，因为他们深知国内的国有企业、民营企业的素质和要求。用一种本土的方式服务，诸如给老总‘洗脑’，教员工开关机。”缪青解释道。
“我们面对的中国不是一个统一的市场，也不是一个统一的客户，我经常讲的比较简单是‘横一刀，竖一刀’，‘横一刀’是把客户分成不同的客户类型，‘竖一刀’就是不同的行业细分市场。”
“环顾四周，中型制造业的软件企业已经死的死，伤的伤，没有几家很好地独立生存。”qad的良好生存状态让缪青的口气中不无成就感。“目前，我们碰到最大的问题是sap和甲骨文正在试着往低端市场进军。不管它们这种模式是否能够成功，但是对我们来说一段时间内必须接受挑战。”
并购是市场必然
对于软件业并购的趋势，缪青是一个支持者。
行业的并购趋势对行业来说是有好处的，他如实表示。从泛erp行业来说，实际上市场上需要的东西都有，很多公司雇用同样的人，开发同样的产品，这是社会资源的浪费，缪青这样认为。
当然在市场上，还是应该有合理、有序的竞争，但不需要过多的竞争对手，缪青解释道。
那么对于qad这个中型的企业来说，被并购的可能性有多大？
“基本上不存在这样的可能性。公司50％以上的股票掌握在两个创始人手中，他们是不希望被并购的；还有一些公司并购很大的原因是现金流有问题，qad也不存在这个问题。所以，我们不愿意，也不存在被并购的可能性。”缪青说。无暇高尔夫
尽管身为中国区总裁，但是缪青坦言自己并没有打高尔夫的心境和闲暇。
“我也试图练习，但坚持不下来。打高尔夫的心境是有一个可以真正的执行团队，自己只需要制定战略。我还没有这样的心态、精力来打高尔夫，因为我还是一个第一线的职业经理人。”缪青笑着说，似乎乐于享受自己忙碌的现状。
在众多跨国公司的中国区总裁这样的位置上，确实有很多轻松的职业经理人，但缪青选择了不轻松。
“有一些很舒服的职业经理人，就是总公司怎么说，我就怎么做。开个会，把总公司的意思传达一下。”在缪青看来，这样的职业经理人的最高要求就是不出错，安安全全度过在中国的这段时间。这些对中国市场似懂非懂的职业经理人，在目前中国高速发展的经济环境下，非常多。
尽管没有时间练习高尔夫，但偏向哲学、文学、历史的大量阅读是缪青认为必不可少的。对于管理类的书籍，缪青则认为，管理是必需的，但管理只是一个工具，不解决根本问题。
缪青说，他是一个喜欢在哲学层面上思考的人。阅读大量西方的哲学史、欧洲文明史，缪青不是一个“海龟”，但是世界在他的掌握之中。
